Nel momento in cui un titolare di officina guarda il suo bilancio e nota che qualcosa non sta funzionando come previsto, nel 99% dei casi attribuisce la responsabilità del problema al di fuori delle sue scelte strategiche e operative.

Tolte alcune difficoltà oggettive, che moltissime attività hanno dovuto affrontare e stanno ancora affrontando a causa del Covid e del conflitto bellico tra Russia e Ucraina, le ragioni non sono mai esterne all’officina.

Se le cose non stanno andando bene per la tua impresa non è colpa del virus, della crisi, del mercato o della concorrenza.

Volendo essere comprensivi al massimo, questi sono solamente dei fattori secondari.

La prova di quello che hai appena letto è che ci sono tante officine, anche quelle che operano nei paesini, che non solo sono sopravvissute ma hanno addirittura prosperato, conquistando nuovi mercati e creando nuovi Brand dominando la nicchia di mercato che insieme a me e al team di officinaPro® abbiamo creato.

Uno degli argomenti che abbiamo toccato in modo approfondito allo scorso Marketing in Officina® è stato proprio quello di analizzare il mix di servizi offerti e come sfruttare questi servizi in base alla stagionalità, per superare i concorrenti in un campo di battaglia dove non sono preparati al combattimento.

Chi applicherà in modo scrupoloso quello che ha appreso, ha modo di dirigersi verso la chiusura di bilancio e l’apertura al nuovo anno con delle belle sorprese anche se, quanto guadagni non dovrebbe essere una sorpresa ma un dato che hai ben chiaro in mente.

Ad ogni modo potrebbe essere che tu sia tra i titolari di officina che nonostante gli sforzi non è soddisfatto dei risultati che sta ottenendo, in questo caso la prima cosa da fare è quella di scovare l’origine del problema, ossia bisogna analizzare tutto quello che succede PRIMA di una sponsorizzata sui social, prima di un’offerta al cliente e prima di qualsiasi tipo di comunicazione pubblicitaria.

Mi capita quasi quotidianamente di ritrovarmi di fronte a titolari di officina che non riescono a trovare il punto preciso dove iniziano le difficoltà per le loro aziende. Certo, sono stati degli eroi a farle crescere e in tempi meno difficoltosi, sono riusciti in questa impresa anche senza sforzo, per poi ritrovarsi all’improvviso con il vento contro.

Nella maggior parte dei casi ti posso dire con franchezza che il problema principale è il cattivo posizionamento o addirittura un posizionamento inesistente.


Molti titolari di officina sono convinti che il posizionamento sia solo un concetto da tenere in considerazione per progettare una campagna di marketing, in realtà il posizionamento a lungo andare e con il mercato che sta avanzando, sarà il fattore determinante della tua proficuità.

Ti faccio un esempio così ci capiamo meglio…

Samsung è un grande brand ed è conosciuto in tutto il mondo, che problemi potrebbe avere?

Te lo dico subito…

Più o meno un anno fa, ha perso la leadership di miglior venditore d’Europa nel campo dei cellulari, finendo al secondo posto dietro Xiaomi.

Il suo declino era già iniziato nel primo trimestre del 2021, quando secondo un rapporto statistico, Samsung aveva perso il suo primato di produttore di cellulari in quattro aree Indonesia, Thailandia, Filippine e Vietnam.

In pratica l’azienda coreana si trova nel bel mezzo di una tempesta.

E la causa è solo una: totale assenza di posizionamento.

Se ci pensi Samsung non possiede nessuna categoria nella mente dei clienti perché produce moltissimi prodotti tecnologici con lo stesso marchio.

Se ti dico Samsung non è detto che ti venga in mente un cellulare, ma potresti pensare a una TV, a una lavastoviglie o a una radio.

L’associazione tra il marchio Samsung e gli smartphone è esistita solo fino a che Samsung è il numero 2 rispetto ad Apple. Ma con la crescita di altri brand del calibro di Xiaomi e Huawei, la Samsung ha iniziato a perdere fascino agli occhi dei clienti.

Questo succede tutte le volte in cui non c’è un vero posizionamento, ma si fa impresa basandosi sulla speranza che i concorrenti facciano peggio.


Ci sono tanti titolari di officina che fanno lo stesso errore, e da un certo punto di vista la cosa può essere comprensibile. Infatti in Italia le aziende sono così indietro rispetto al resto del mondo per quanto riguarda la conoscenza dei numeri e il marketing, che a volte basta davvero poco per vedere i profitti aumentare.

La prima cosa da fare è quella di monitorare il comportamento dei clienti, guardare le rotazioni del magazzino, lavorare con il ciclo monetario positivo e creare offerte intelligenti basate su una effettiva conoscenza del target.

Quello che non devi mai dimenticare però, è che queste strategie in assenza di un posizionamento sono solamente un antidolorifico, ma non risolvono il problema.

Non sto dicendo che non devi utilizzarle, anzi è il contrario. Applicare questi principi ti aiuterà a ristabilire le tue finanze rapidamente e a generare un flusso di cassa positivo.

E questo è indispensabile perché se vuoi far crescere la tua officina e trasformarla in un’azienda vera e propria, hai bisogno di liquidità da investire. I profitti ottenuti in questo modo ti aiuteranno a finanziare le tue attività di marketing, ad assumere nuovi tecnici di officina, a rinfrescare le tue attrezzature e soprattutto a partecipare a corsi di formazione che ti permettano di migliorare le tue capacità imprenditoriali.

Te lo ripeto: presto o tardi la mancanza di posizionamento ti presenterà il conto.

E questi problemi potrebbero nascere a causa di un nuovo concorrente che propone il tuo stesso servizio ad un prezzo più basso, oppure diventa un cliente di officinaPro® e inizia a fare marketing aggressivo.

Potrebbe addirittura trattarsi di un tuo ex dipendente che apre una sua officina e inizia a portarti via i clienti proponendo condizioni più favorevoli. Oppure potrebbe arrivare un imprevisto come il coronavirus o la guerra in Russia a scombinare le carte in tavola.

Come dicevamo prima parlando di Samsung, nessuno è immune da queste difficoltà.

Che l’azienda sia grande o piccola, la mancanza di posizionamento è un problema, l’unica differenza è che la grande azienda ha cassa per rimediare agli errori, mentre una piccola realtà come magari è la tua, no.

In un mondo ideale ogni titolare di officina dovrebbe avere ben chiaro il suo posizionamento, prima ancora di avviare la sua attività.

Durante lo scorso Marketing in Officina®, abbiamo fatto simbolicamente salire i partecipanti nella famosissima DeLorean di Ritorno al futuro, per portarli indietro nel tempo e cercare di rimettere in ordine l’azienda fin dal principio.

Nel esatto momento in cui costituisci la tua officina, dovresti aver in testa tutta una serie di ragionamenti che ti permettano di farla crescere, ma soprattutto dovresti già aver analizzato il mercato e i tuoi concorrenti, scoperto qual è la nicchia più conveniente a cui puoi rivolgerti, e portato a termine una serie di analisi e riflessioni preliminari che ti consentiranno di raggiungere il successo velocemente e far galoppare il tuo fatturato.

Lavorando fianco a fianco con i titolari di officina sparsi per lo stivale, mi rendo conto ogni giorno che questa è pura utopia.

Le officine sono imprese create da bravissimi tecnici che non hanno mai ragionato in termini di brand. Sanno riparare le auto e sono convinti che questo basti a conquistare un buon numero di clienti. Quando si accorgono però che non è così, decidono di correre ai ripari e di imparare a guidare un’impresa strada facendo.

La creazione del posizionamento diventa quindi un lavoro che siamo costretti a fare in corsa, ossia quando la macchina ha già preso velocità, quindi ci ritroviamo a rivoluzionare completamente le procedure, eliminare determinati servizi a bassa marginalità, sostituire i clienti con quelli più allineati al servizio… In pratica ci troviamo a creare una nuova impresa, mentre facciamo morire gradualmente la vecchia.

Se ti trovi in questa fase di cambiamento e ti sei accorto che non c’è un vero motivo per cui i tuoi clienti ti scelgono rispetto alla concorrenza, sappi che il tuo futuro professionale è fortemente a rischio.

Non sono qui per esserti amico, sono qui per dirti la verità.


Da domani mattina devi imparare a leggere i numeri della tua officina con l’occhio dell’imprenditore, questa è l’unica fonte di salvezza che hai.

Il mio consiglio è quello di concentrarti su di te, sul tuo territorio e sui tuoi numeri: è un’attività molto più proficua che analizzare quello che fanno i grandi. Siamo quasi alla fine dell’anno e dovresti essere in grado di prevedere come chiuderai il 2022.

Ma non ti basta leggere il bilancio, devi fare uno sforzo molto più grande.

Se non stai raggiungendo i risultati sperati, devi assolutamente individuare la causa e trovare rapidamente un rimedio. Ma anche se il tuo fatturato è in crescita, devi riuscire a capire se questo dipende dalle carenze dei tuoi concorrenti o da un tuo posizionamento efficace sul mercato. Inoltre, devi assicurarti di avere ben chiare le strategie per riportare la tua azienda sul binario del successo e garantirti un 2023 pieno di serenità e successi.

E se hai bisogno di aiuto, troverai in officinaPro® tutto il supporto che ti serve per intraprendere le giuste azioni di marketing da fare.

Ci rivediamo da queste parti…

Max.

 

Il titolare di officina si divide in tre categorie: quelli che snobbano totalmente il marketing, quelli che sono convinti che il marketing sia “qualità e cortesia” urlate sui social e poi fortunatamente c’è chi è consapevole che stiamo parlando di un’attività scientifica.

Le campagne marketing sono una delle attività più eccitanti per un imprenditore.

Una campagna marketing, oltre ad essere una cosa emozionante, è anche un’attività indispensabile in un’officina dove l’obbiettivo è quello di crescere e prosperare.

Perché se vogliamo essere onesti, se il tuo intento è quello di trasformare in una vera impresa quella che in questo momento è stata un’attività che ha avuto clienti “per caso”, e generare di conseguenza dei veri profitti, allora non puoi fare a meno del marketing.

Piuttosto, il marketing deve essere il tuo primo pensiero del mattino.

Immaginare i tuoi introiti basandoti semplicemente su clienti che chiamano casualmente per un problema o che per sbaglio entrano in contatto con te, senza avere reale controllo sui numeri e soprattutto sulla gestione dei clienti, oltre a impedire una sana crescita, è anche estremamente rischioso, e ti fa vivere in un costante stato d’ansia.

Ti ritieni un titolare di officina in pericolo?

La cosa che mette più ansia è quando ti accorgi che il numero dei clienti tende a diminuire e che di conseguenza le tue vendite si stanno abbassando.

Effettivamente, questo può succedere per molti motivi, ad esempio il fatto che un concorrente ha deciso di fare un’offerta particolare o che semplicemente i clienti si stanno rivolgendo ad altre officine per risolvere i loro problemi.

Questo è uno dei motivi che spinge il titolare di officina a non rinunciare mai a nessun lavoro e a nessun cliente, trovando sempre un modo per accontentarlo.

Ma perdere la vendita di qualche servizio non dovrebbe causare questo stato d’ansia e non dovresti sentirti indifeso al riguardo.

Se hai paura è perché hai mancanza di controllo

Le campagne marketing vere, sono un ottimo sistema per non perdere il controllo, per fare in modo che ci sia un flusso costante di potenziali clienti e che nessuno di questi diventi indispensabile.

Le campagne marketing ti consentono inoltre di mantenere un contatto diretto con il mercato: lo studio costante dei risultati delle campagne ci aiuta costantemente a valutare se il modo in cui comunichiamo sia di interesse ai clienti.

Ma attenzione: un post su Instagram o su Facebook non è marketing!

Mi capita frequentemente di interagire con titolari di officina, che hanno un’idea totalmente sbagliata riguardo a chi sia il proprio cliente e quale sia il mercato da seguire: questa cosa si può capire solamente grazie a degli studi eseguiti sul mercato stesso.

Ecco perché le campagne marketing non devono mai essere create a casaccio, perché quando attività di questo tipo vengono fatte a caso, l’unica certezza che abbiamo è quella di aver messo dei soldi nel piatto.

Fare impresa non è come giocare d’azzardo, fare impresa è qualcosa di scientifico, che ha molto più a che fare con i numeri che con il caso.

In un’impresa degna di nome, l’imprenditore ha la possibilità di misurare la bontà delle proprie idee e delle proprie iniziative, innanzitutto cercando di capire quanto esse siano realizzabili.

La prima cosa da tenere in considerazione sono le risorse e questo è esattamente il primo numero da conoscere prima di fare una qualsiasi attività di marketing.

Molti titolari di officina confondono le risorse disponibili con i soldi che hanno in conto corrente o ancor peggio, il fido disponibile in banca. Questi sono due dati molto importanti, ma la vera domanda da porsi è quanto sono disposto a perdere se la mia campagna di marketing è sbagliata?

A questa domanda si può rispondere solo se l’azienda ha i numeri sotto controllo e soprattutto come siamo in via previsionale con la cassa.

Un imprenditore prima di fare degli investimenti, deve considerare che la liquidità che possiede deve servire a coprire i bisogni primari dell’azienda e quindi a pagare gli stipendi futuri, le rate di un mutuo, i fornitori e compagnia cantante.

Sapere come sei messo di cassa da qui ai prossimi 6 mesi, è un dato che dovresti conoscere prima di decidere una qualsiasi strategia.

I dati sul fatturato, sui margini e sugli utili (valori che sono importantissimi sia chiaro), passano in secondo piano quando parliamo di sopravvivenza e lo sviluppo sostenibile della tua officina.

La tua vita professionale, può essere messa in crisi da molti fattori, ma la cosa che più ti rende fragile è il fatto che non ci siano soldi per rispettare gli impegni presi. Se parliamo di una micro impresa come le nostre, ovviamente parliamo di micro problemi risolvibili con un fido o una rinuncia da parte dell’imprenditore.

Non ordinare da mangiare quando sei molto affamato

La ricerca frenetica di liquidità nel momento del bisogno crea attorno all’azienda una bolla che puzza di morto.

Il fatto che l’officina si trovi in una situazione dove ha bisogno di liquidità può essere giustificato da mille motivi, quello che non si può difendere è il fatto che l’imprenditore non lo abbia previsto per tempo.

È una questione di credibilità: l’imprenditore deve conoscere le proprie necessità di cassa prima del bisogno e sulla base della propria abilità di gestirla, realizza la propria impresa. Ci capita spesso all’inizio del rapporto con i nostri clienti di officinaPro, di ritrovarci a guardare i numeri e di scoprire che sono in crisi di liquidità e molte volte scopriamo che era tutto prevedibile.

Questo perché il risultato delle nostre azioni e decisioni, porta inevitabilmente a determinati risultati.

Potrebbe capitare che tu ti ritrovi a realizzare un’iniziativa molto positiva, dove sicuramente devi investire una somma di denaro e dove sicuramente i risultati potrebbero rivelarsi molto positivi e che ti portino ad avere della liquidità immediata.

La campagna potrebbe andare benissimo, ma una cosa che va tenuta in considerazione è un’altra.

Il nemico delle vendite: l’entusiasmo

Potrebbe infatti capitare che preso dall’euforia, ti ritrovi ad investire immediatamente in un’altra iniziativa simile, ma che questa non porti risultato alcuno.

Questa seconda campagna non andata a buon fine ti porterà ad avere un’uscita di cassa che magari non hai, perché hai investito parecchio per far funzionare la prima e, vuoi perché non vendiamo prodotti al dettaglio o per mancanza di personale, non hai ancora erogato il servizio promosso nella prima campagna e di conseguenza incassato.

E queste cose possono accadere se fai le campagne come si deve, figurati cosa succede quando butti i soldi a caso su pubblicità inutili e senza senso.

Le campagne marketing devono essere misurate perché stravolgono gli equilibri aziendali e creano instabilità.

Le conseguenze di un picco di fatturato di un determinato servizio in un determinato periodo sono misurabili e prevedibili. Ed è sulla base delle previsioni che devi preparare delle contromosse in anticipo.

Il marketing da questo punto di vista può diventare un’opportunità o una minaccia. È opportunità quando fa crescere la tua officina in modo sano ed è una minaccia quando la fa crescere in modo corrotto o costretto ad urgenze o crisi di liquidità.

Le risorse da destinare alle attività di marketing devono considerare due indici:

  1. La liquidità da investire;
  2. La liquidità necessaria per erogare il servizio offerto nella campagna stessa.

Il secondo punto che nessuno considera, merita molta attenzione per vari motivi…

In primis bisogna avere sempre in testa ciò che si vuole promuovere. Non si promuove mai l’officina, si promuove il servizio.

Chi ti invita a promuovere l’officina, di marketing non capisce un cazzo.

Questo non è un pensiero immaginario e non ha nulla a che fare con la creatività, ma è qualcosa di molto reale e pratico ed è strettamente collegato alla seguente domanda:

Dove sarà la mia officina tra 3 anni?

Il marketing è l’attività più delicata che tu possa fare, perché segna il futuro della tua officina. Il marketing determina quali clienti intendi attrarre e su quali servizi intendi far crescere la tua impresa.

Il marketing è il cibo con cui nutri la tua officina.

Quando all’inizio di questo articolo di parlo di “avere clienti per caso”, intendo proprio il fatto che il destino qua non ci azzecca proprio. Sicuramente ogni attività imprenditoriale nasce da un’occasione ma il fatto che diventi una vera impresa è un fatto di scelte e decisioni.

Altri due valori fondamentali: CAC e LTV

Tra gli investimenti strutturali non rientrano solo i macchinari ma rientrano soprattutto le risorse umane. Se un’azienda decide di fare marketing, deve anche definire chi si occupa delle azioni quotidiane necessarie allo svolgimento di tale attività.

Altri due numeri necessari prima di iniziare la campagna marketing:

  1. Costo acquisizione cliente;
  2. Lifetime value;

Il costo di acquisizione cliente (CAC) è il rapporto tra numero clienti e costo della campagna: ci dice quanto ci è costata l’acquisizione di ogni singolo cliente.

Il lifetime value (LTV) è la somma dei margini di profitto che il cliente ci lascia durante la sua vita media.

Il rapporto tra questi due numeri è molto semplice: il CAC non può essere superiore al LTV.

Più l’azienda è forte economicamente e soprattutto finanziariamente e più può spendere per acquisire un cliente.

La matematica dice che non conta quanto spendi, ma quanto bene spendi in proporzione alle risorse disponibili. In questo senso avere i numeri delle campagne sotto controllo ci consente di testarle, migliorarle e trovare la formula segreta per attirare esattamente i clienti interessati al prodotto o servizio che ci fa guadagnare di più e che ci fa crescere in modo sano e virtuoso, per questo è importante avere sotto controllo il margine per fattura/ricevuta e il margine per cliente.

Il modo migliore per battere la concorrenza nelle attività di marketing, non è con i soldi ma con la conoscenza, d’altronde un titolare di officina dovrebbe padroneggiare il marketing e prendere decisioni attraverso i numeri.

Se vuoi conoscere tutti i segreti del vero Marketing in Officina, ti suggerisco di cliccare sul banner qui sotto.

Non mollare mai… Max.

 

Una delle difficoltà comuni che vivono i titolari di officina è quella di riuscire ad inserire nuove risorse.

Io non sono qui per decodificare le varie complicazioni che ci possono essere nel “trovare meccanici”, voglio però con questo articolo, provare a fare e farti fare un ragionamento.

Un tema che deve essere assolutamente affrontato se vogliamo progettare una crescita futura, riguarda proprio le persone che compongono l’azienda, in questo caso la tua officina e che sono impiegate per poterti permettere l’erogazione dei vari servizi.

In parole povere: le aziende sono fatte di persone.

Non so se ti sei mai soffermato a pensare, ma vorrei porti alcune domande:

  • Quanto mi costa un operaio?
  • Quanto mi costa un apprendista?
  • Quanto mi costa un impiegato amministrativo?
  • Quanto incide il costo del personale nel mio bilancio?
  • Mi servono realmente altri dipendenti o ne ho già troppi?

Questi interrogativi che magari ti sei posto qualche volta durante la tua vita professionale, il più delle volte non trovano una risposta chiara.

Io sono un tecnico dei numeri e il mio compito è quello di fare chiarezza sul bilancio, ed il costo del personale è fondamentale per le aziende che vogliono avere il controllo su quello che sta succedendo.

Prima di continuare voglio farti capire per un tecnico come me cos’è un’azienda…

Un’azienda è un organismo (generato e sviluppato da un imprenditore) per creare liquidità, ma questo organismo è un insieme di attività che richiedono dei costi.

Sostanzialmente un’azienda è un insieme di costi, fabbricato per generare utili e liquidità.

Quindi il costo del personale va considerato in egual misura degli altri costi.

Per questo motivo sarebbe buona cosa capire:

  • Il costo del personale quanto fatturato e quanti utili genera?
  • Posso ottimizzare il costo del personale per aumentare eventualmente fatturato e margine?

Queste riflessioni ti portano inevitabilmente ad averne un’altra: vista la mia struttura e i miei costi, sto mettendo in leva tutte le risorse in modo efficace, affinché per ogni euro speso riesco ad ottenere il margine più alto?


Il criterio corretto da adottare nei confronti del personale dovrebbe essere lo stesso che va utilizzato con tutti gli asset aziendali:

  • Qual è la redditività dell’investimento?
  • A parità di costi del personale dipendente, com’è la rendita rispetto all’anno scorso?
  • E rispetto al mese scorso?

Ammetto che parlare di ROI del dipendente non è una cosa comune e richiede un’analisi approfondita.

Cerchiamo quindi di fare assieme un ragionamento:

Il costo dei dipendenti andrebbe diviso per reparti: area amministrativa, area produttiva e area servizi (nel caso ci fossero). Fatto questo, per ogni singola area il costo del personale va diviso per persona e arrivati qui, il costo di ogni persona andrebbe diviso per ora lavorata.

Fatto questo abbiamo quante ore lavorate otteniamo per reparto, per persona ed il loro costo unitario.

Ma è proprio necessario avere tutti questi dettagli?

Assolutamente SÌ.

In media in un’officina, il peso del costo del personale dipendente è circa il 20% del fatturato totale.

Questa percentuale non è un riferimento da prendere per il tuo bilancio, ma serve per dare la giusta importanza a questi valori. Se vuoi che la tua officina cresca e che generi profitto e liquidità, è assolutamente strategico avere chiarezza sul costo del personale e sul relativo ROI del dipendente.

Per capire se la tua officina sta crescendo in modo sano, dobbiamo fare attenzione a due macro-indici molto facili da calcolare:

  • Costo del personale diviso il fatturato;
  • Costo del personale diviso il margine.

Queste percentuali ti dicono se l’officina si sta appesantendo o meno.

Il primo indicatore mi dice quanto fatturato è stato o sarà assorbito dal personale, il secondo invece mi dice quanto margine è stato o sarà assorbito dal personale.

Sebbene questi indicatori siano assolutamente generici, possono dare degli indizi su come sta crescendo l’azienda: cresce in modo snello o c’è qualche zavorra che la frena?

Ci sono altri due macro-indici altrettanto facili da calcolare:

  • Fatturato diviso le ore lavorate;
  • Margine diviso le ore lavorate.

Qui invece misuriamo l’efficienza aziendale.

Il primo indica quanto fatturato genera ogni ora lavorata, il secondo indica quanto margine.

In tutto ciò il tuo obiettivo è fare in modo che ogni euro speso per il personale, produca fatturato ed margine più alti possibile.

Come anticipato prima, non esiste una verità assoluta: KPI giusti o KPI sbagliati, ma tu come titolare devi puntare a migliorare tali indicatori continuamente.

Per raggiungere questo obiettivo devi lavorare su due punti: in primo luogo devi fare in modo attraverso il marketing, di porre l’azienda in condizioni di fatturare e marginare il più possibile impiegando meno intervento umano.

Avere un posizionamento chiaro e una focalizzazione ti aiuta a snellire le procedure e a rendere facile la parte operativa e la gestione.

Quindi per massimizzare il ROI del dipendente, devi comprendere a che punto sei arrivato con il tuo posizionamento e quanto sei riuscito a focalizzare la tua officina.

Per aiutarti a comprendere questo processo, ho semplificato il lavoro mentale distinguendo due tipi di aziende:

  • Quella posizionata, focalizzata e quindi con clienti targetizzati;
  • Quella che offre tutto a tutti a qualsiasi costo.

Se analizzassimo i due tipi di officina, scopriremmo che l’80% delle risorse umane sono dedicate a quella che offre tutto per tutti e che il ROI del dipendente potrebbe essere addirittura negativo.

Perché?

Facendo un esempio banale, potremmo scoprire che nell’officina non focalizzata il costo di un meccanico ci risulterebbe più alto, perché quello stesso operatore facendo un lavoro sul quale non è altamente preparato, ci mette più tempo di uno che opera in un’officina focalizzata e specializzata, poiché nel secondo caso la persona è più “esperta”.

Ma non solo, andiamo in ufficio e vediamo la parte amministrativa.

Il costo di un amministrativo per incassare è pari a zero (o quasi) se lavoriamo in un’officina focalizzata perché tutti i clienti (essendo in target) pagano regolarmente e senza problemi.

Se la tua officina non è posizionata correttamente sul mercato invece, a livello amministrativo ti trovi ad investire ore lavorative in controllo estratti conto, invio di solleciti, ricontrollo degli estratti conto, invio nuovo sollecito, telefonate dove non ricevi risposta ecc…

Guardare quindi il costo del personale e capire l’incidenza sul fatturato e sul margine, è come fare un’autopsia: significa aprire l’azienda e analizzare persona per persona, giorno per giorno, ora per ora ogni singola attività e come le ore lavorate vengono impiegate e come fare a farle rendere di più.

Questa analisi devi farla ogni volta che si pagano gli stipendi e ogni volta che guardi il bilancio.

L’analisi va condotta in modo analitico e preciso, come se alla fine di ogni mese fosse la fine dell’anno. Infatti, l’approccio dell’analisi dovrebbe partire dal presupposto che ogni mese i dipendenti producano la stessa quantità di fatturato e la stessa quantità di margine.

Facendo questo ti renderai conto che ci sono alcuni periodi dell’anno dove i dipendenti prendono lo stipendio nonostante l’officina fatturi meno e quindi meno margine e, di conseguenza, si trova in una situazione di perdita.

Prima di addentrarci in altri ragionamenti, ti devi convincere del fatto che non deve esistere un mese, un giorno, un’ora dove non c’è abbastanza fatturato e margine per coprire i costi fissi. Questo aspetto riguarda in parte il marketing e sicuramente la qualità delle risorse umane.

L’obiettivo del marketing è implementare il piano strategico ed operativo necessario per fare in modo che ogni mese, ogni giorno e ogni ora vi sia sufficiente margine per coprire i costi.

Mentre il marketing cerca le risposte è possibile continuare l’analisi del costo del personale, osservando le ore lavorate. Ogni mese ci deve essere una proporzione corretta tra numero di ore lavorate, fatturato e margine. Questo ti rende consapevole che il fatturato cambia ogni mese nonostante i dipendenti marchino le stesse ore.

Quando ci interfacciamo con i clienti di officinaPro, ci capita sempre di vedere titolari di officina che investono ore per capire come risparmiare sul costo di un ricambio, di un’attrezzatura, di un pc o di una stampante, ma ci accorgiamo anche che non perdono un minuto per fare questi calcoli.

Il personale è una risorsa che va considerata alla pari di uno strumento di lavoro e come tale va ottimizzata e massimizzata.

Tu in qualità di titolare della tua officina, hai il compito obbligatorio di verificare se tutte le risorse che paghi e che utilizzi, rendano in modo costante e siano sempre più efficienti, in modo che diano all’impresa sempre maggior fatturato e sempre maggior margine.

Sicuramente è compito del marketing occuparsi di come portare in officina clienti sani, ma allo stesso modo è compito dell’imprenditore occuparsi (e preoccuparsi) che tutte le risorse umane stiano viaggiando alla stessa velocità e non si creino imbuti che impediscano all’impresa di evolvere.

Sono consapevole che per diverse ragioni, il costo del personale è quello più difficile da determinare e pianificare, in quanto il sistema del lavoro italiano è unico per vari aspetti.

In primo luogo, è che è quasi impossibile calcolare quanto costano i dipendenti ogni mese. Per questo motivo esistono i consulenti del lavoro, ossia professionisti che fanno solo questo di mestiere, dove calcolano quanto remunerare ogni singolo dipendente e quanto bisogna dare allo Stato.

Nonostante esista un professionista dedicato al calcolo dei cedolini paga, rimane il fatto che il costo del personale è il risultato di conteggi così inconcepibili che diventa una sfida quasi impossibile, nonostante nel mondo occidentale non funzioni così: non esiste economia industriale con il ruolo del consulente del lavoro per elaborare i cedolini paga o per assumere.

Di fatto, fare una busta paga, dovrebbe essere semplicissimo, nel senso che dovrebbe essere come ricevere una fattura con una ritenuta per l’INPS e una per le tasse. Le decine di voci inserite sono frutto di ossessioni gestite da consulenti del sindacato e sono fuori da ogni ragionevolezza.

Ci sono voci in busta paga che risalgono a cento anni fa, come le Festività, il Santo Patrono, i permessi che sono una cosa diversa dalle ferie e poi le addizionali comunali regionali e via discorrendo, il tutto oltre alla 13°. Stiamo parlando di invenzioni tutte italiane.

Non sono contraria alle agevolazioni a favore di un collaboratore, ma tutto ciò rende impossibile sapere con certezza quanto è costato all’impresa in un tal mese e quindi in un tal giorno o in una tale ora. È persino quasi impossibile dare dei premi o incentivi, perché potrebbero rappresentare dei diritti acquisiti dei dipendenti.

Se ci pensi, la normativa italiana sul lavoro sembra disincentivare l’imprenditore a premiare i collaboratori. È vietato incentivare a lavorare meglio, a lavorare di più per far guadagnare di più l’impresa e soprattutto vietato premiare i singoli, tanto che per ogni 500€ di premio bisogna pagarne allo stato altri 500.

Nelle grandi imprese ad esempio, i premi produttività e la relativa detassazione è stata studiata per premiare obbligatoriamente in modo equo tutti i dipendenti di una stessa categoria e per fare l’accordo bisogna invitare i sindacati al tavolo.

Personalmente non me la sento di rimproverare i nostri clienti quando ad esempio, prendono parte dei propri guadagni, ci pagano le tasse sopra e li distribuiscono liquidamente ai propri dipendenti: costa meno, non lascia traccia e i dipendenti sono contenti.

Ma lavorando con i numeri, non riesco ad accettare che 20/25% dei costi aziendali sia fuori controllo. Non importa se le difficoltà sopra esposte rendono il lavoro difficile, come ogni cosa basta lavorarci con convinzione, costanza e continuità.

Se si riesce a gestire anche questo costo si ottiene un vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti incalcolabile.

Immagina se tu avessi l’unica officina che conosce il costo del lavoro preciso per ogni ora lavorata, per ogni giorno dell’anno, per ogni servizio erogato e per ogni dipendente o se la tua fosse l’unica officina che controlla il ROI del dipendente e lavora costantemente per migliorarlo.

Il concetto è molto semplice ed intuitivo se pensiamo che l’impresa è formata da risorse umane e conoscerne il rendimento in modo puntuale e costante consente di migliorare continuamente i conti aziendali e quindi il profitto.

In sostanza bisogna conoscere esattamente…

La profondità del costo:

  • Quanto costa all’anno di ogni singola persona;
  • Quanto costa in ogni singolo mese ogni persona;
  • Quanto costa all’ora ogni persona per ogni ora effettivamente lavorata.

La quantità delle ore:

  • Le ore lavorate ogni anno da ogni singola persona;
  • Le ore lavorate ogni singolo mese dalle persone.

Il valore delle ore:

  • Il valore prodotto dalle ore lavorate:
  • Il fatturato e il margine annuo;
  • Il fatturato e il margine mensile.

Con questi dati si possono sviluppare schemi di controllo che si basano sui seguenti principi:

  • Il rapporto tra il costo dei collaboratori ed il fatturato non deve mai peggiorare;
  • Il rapporto tra il costo del personale ed il margine prodotto non deve mai peggiorare;
  • Le ore lavorate devono produrre un valore di fatturato sempre maggiore.
  • Le ore lavorate devono produrre un valore di margine sempre maggiore.

Ovviamente sono consapevole del fatto che il costo del personale si lega a persone e che qualsiasi intervento ha degli effetti sociali ed extra professionali, che possono scheggiare anni di relazioni.

Nel settore artigiano come il nostro, molti casi includono dipendenti che sono familiari stretti come fratelli, mogli o parenti. Purtroppo però le risorse umane sono uno degli aspetti strategici fondamentali, se non il più importante, per un’azienda che sta crescendo.

Uno degli errori più comuni che vedo commettere, è quello di cercare di aggiungere altro personale a quello che si ha, quando già questo non è adatto alla mansione.

Comprendo che uno dei momenti più difficili per un imprenditore è proprio gestire il personale dipendente, sia nel momento dell’assunzione, sia nella dismissione (per non parlare della gestione). Piuttosto di affrontare il problema, si tende a rimandare e a trovare scusanti o lavori per impiegare le risorse attuali in azienda.

L’argomento è tosto a tal punto che molte imprese sono fallite o sono in gravissime difficoltà, proprio perché il comandante non ha il coraggio di prendere delle decisioni sulle persone, senza riflettere sul fatto che ogni stipendio pagato per una mansione non adeguatamente coperta, mette ogni giorno a rischio l’equilibrio aziendale.

Il procedimento in cui riuscirai a collegare in modo diretto l’investimento sui tuoi dipendenti e la loro resa, il modo in cui riuscirai a coinvolgerli nei risultati e il modo in cui riuscirai a vincere la paura di affrontare le persone in modo assolutamente obiettivo e senza paura, sono le condizioni indispensabili per mantenere la tua officina sana in qualsiasi momento del mercato.

Se vuoi gestire la tua officina come una grande azienda e renderla solida, ti suggerisco di cliccare qui e di passare al livello PRO.

 

Alessandra Zamparutti

ANALISI FINANZIARIA
alessandra@vendereinofficina.com

Il successo mondiale de La Casa di Carta è un fenomeno alquanto singolare nel panorama cinematografico delle serie tv: nata come un prodotto a basso costo e destinato ad un pubblico nazionale, considerando che la maggior parte degli attori proviene infatti da fiction e telenovelas spagnole che come target avevano le casalinghe, la saga dei ladri visionari ha guadagnato rapidamente l’apprezzamento nazionale da parte della critica e soprattutto dal pubblico.

I motivi sono parecchi, legati preferibilmente ad una trama avvincente, attori capaci e soprattutto, un’idea di fondo enormemente centrata: colpire lo spettatore sull’inconfessato desiderio di possedere enormi somme di denaro.

Ma qui nessuno è un critico cinematografico e questo non è un giudizio, quindi passiamo direttamente alla parte che più mi ha colpito della serie:

le sue attinenze con la nascita, l’evoluzione e l’eventuale successo della tua officina.

Riassumendo la trama: un gruppo di criminali con attitudini diverse e discriminati dalla società, capeggiati da uno stratega intelligente e vagamente idealista, decide di assaltare la zecca di stato spagnola per rubare quanto più denaro possibile.

Per raggiungere il loro scopo prendono in ostaggio i lavoratori al suo interno e li impiegano per il loro fine: stampare denaro.

Se credi che stampare denaro sia la prima similitudine con la tua officina sei decisamente fuori strada.

Detto ciò, le connessioni con la tua officina sono diverse.

  1. L’organizzazione. Una rapina ha bisogno di un progetto molto solido. Più è complesso il colpo, più dovrà essere perfetta la parte organizzativa. Ne La Casa di Carta, “il professore”, ossia il capo della banda, elabora il piano nei minimi particolari: dall’irruzione, a come verranno trattati gli ostaggi, dal metodo di lavoro e agli approvvigionamenti. Nella tua officina, l’analisi e la rianalisi costante del progetto sono tutto, specie in momenti storici come quello che stiamo vivendo. Ai giorni nostri infatti, non puoi pensare di gestire l’officina e vendere in officina senza tenere conto dei dettagli, dei particolari e del reparto finanziario, perché saranno quelli a fare la differenza. Solo quando sarai capace di stabilire con esattezza i processi, le mansioni, i budget e gli obiettivi da raggiungere, riuscirai a ottenere risultati più appaganti.
  2. I poteri. In ogni azienda e di conseguenza anche in un’officina, c’è bisogno di un capo. Per capo si intende un punto di riferimento che coordini il lavoro degli altri, assegnando i compiti e delegando le varie responsabilità. Non si tratta di un sistema monarchico o indirettamente dittatoriale, soltanto che le direttive devono arrivare da singole persone in base al proprio ruolo e non a casaccio. Se la banda con la tuta rossa avesse eseguito gli ordini imposti da 10 persone diverse, non sarebbero durati nemmeno un’ora, infatti nelle puntate della serie, le cose iniziano ad andare male proprio quando comincia a barcollare la leadership del team.
  3. Gestire lo stress. Il gruppo criminale più famoso del mondo, nella trama, era rinchiuso in una fortezza con un gruppo di ostaggi poco cooperanti e impauriti. Fuori dalla zecca di stato invece, tutta la polizia di Spagna, l’esercito e i media di tutto il mondo sono schierati e pronti per intervenire. Sulle loro teste volano elicotteri per 24 ore al giorno, l’ipotesi di essere attaccati dalle forze di polizia in qualsiasi momento era più che probabile e, all’interno, il team di banditi a fasi alterne, mostrava segni di cedimento e preoccupazioni di varia natura. Nonostante questo scenario, i ladri dovevano essere abbastanza lucidi da mantenere la concentrazione fissa sull’obiettivo: stampare denaro e fuggire attenendosi rigorosamente al piano. In officina lo stress è all’ordine del giorno e nonostante tu possa pianificare tutto alla perfezione, ci saranno sempre cose che non puoi in nessun modo evitare: la concorrenza che ti ruba i clienti, la paura di non riuscire, le tasse, le scadenze da rispettare e, in molti casi, un mercato che sembra non capire la tua offerta, il tutto condito dall’avanzamento tecnologico dei mezzi. Sii più forte delle distrazioni esterne! Riuscire ad isolarti dalle distrazioni e mantenere una certa freddezza rispetto alle pressioni che provengono dall’esterno, è fondamentale se vuoi riuscire nei tuoi scopi.
  4. Ognuno deve fare il suo. Può sembrare strano, ma per rubare due milioni e mezzo di euro in una zecca di Stato è necessario seguire delle regole. Se la regola principale è che “tutti fanno tutto” non è di certo la soluzione migliore in un’operazione del genere. Ne La Casa di Carta, ogni criminale del commando ha un compito ben specifico ed è addestrato per quello. Anche in un’officina competente funziona così: l’errore più grande che puoi commettere infatti, è quello di credere che i tuoi collaboratori, i soci, i colleghi e tu stesso, siate in qualche modo intercambiabili. Questo concetto non funziona, non ha mai funzionato e non funzionerà mai. Ognuno dei protagonisti che agisce in un’impresa, possiede una precisa capacità che va sfruttata nella sua peculiarità e, quindi, nella sua pienezza. Nel caso in cui lo staff di base non riesca a coprire tutti i ruoli necessari ai processi aziendali, allora è bene rivolgersi all’esterno e coinvolgere delle figure inizialmente non previste, che però possono fornire un sostegno utile agli obiettivi aziendali. Nella serie TV, questo aspetto è chiarito a priori dall’utilizzo degli ostaggi. Gli ostaggi de La Casa di Carta, diventano sin da subito dei collaboratori, obbligati a mettere a disposizione dei criminali le loro competenze, tuttavia vengono trattati con rispetto, remunerati per il loro servizio e messi in condizione di svolgere il lavoro nelle migliori condizioni possibili. Significativo è lo scenario in cui il responsabile della stampa del denaro, il più anziano della zecca, si rivolge al capo dei criminali per ringraziarlo, poiché erano anni che non lavorava così bene. Questa è la prova del fatto che per ottenere dei risultati, non si può e non si deve rinunciare al potenziale, spesso inespresso e le competenze umane delle persone, cosa che all’interno delle officine è molto frequente.
  5. La stima. Siamo seri: fare un blitz in un immobile del governo armati fino ai denti, non porta ad avere un’alta opinione pubblica. Questa cosa i componenti del commando la sanno molto bene, ecco perché attraverso costanti chiarimenti mediatici, lavorano per guadagnare il consenso della nazione, che ad un certo punto quasi tifa per la riuscita del colpo. Questo aspetto è importante per due motivi: sconforta le forze militari ad avviare azioni violente e permette a loro, di conseguenza, di guadagnare tempo prezioso. Nella tua realtà in officina, la tua reputazione e il magnete che attira i clienti e per ottenerla non puoi ignorare il vero messaggio a cui ti riferisci nella tua comunicazione e che ti spinge a vendere i tuoi servizi. Devi essere un motivo forte e condivisibile che crea empatia con i tuoi potenziali clienti e di certo è qualcosa di molto distante da scemenze del tipo: “tutto per tutti con qualità, cortesia e affiatamento del team”. Per guadagnare la fiducia del potenziale cliente devi essere specifico e ben posizionato con il tuo messaggio nel mercato. La causa dei criminali de La Casa di Carta è una forma di ribellione contro il signoraggio bancario, che ha disponibilità esclusiva della zecca dove può creare denaro dal nulla, contro le politiche economiche oppressive del governo verso i cittadini e la tutela delle banche e dei loro interessi. Questo tema in qualche modo difende il loro crimine agli occhi dei cittadini. I membri de La Casa di Carta non sono andati a fare una rapina, sotto c’è un messaggio molto più sottile? E il tuo messaggio di che parla? Giusto rapporto qualità prezzo forse?
  6. Tieni sempre sottomano un piano B, un B+ o un C. Una caratteristica molto efficace nella serie, che in una pellicola ha puramente lo scopo di dare spettacolarità al film, è stata quella di inserire una successione di imprevisti apparentemente insuperabili, salvo poi scoprire che ognuno di essi riproduceva uno scenario già previsto dal professore. In altre parole, il leader aveva già pianificato una serie di azioni da compiere in caso le cose non fossero andate come previsto. Dalla serie TV si può estrarre l’esaltazione massima del concetto di piano B, ovvero fornire alla propria impresa una forma di elasticità tale, da poter agevolmente realizzare dei piani di riserva in caso di necessità, difendendo così lo scopo finale che rimane sempre lo stesso. In officina questo approccio, ad esempio, potrebbe essere quando ti affidi ad un solo fornitore o ad un solo collaboratore che copre un determinato ruolo. Oppure, visto che qui parliamo di vendere in officina e di fare marketing in officina, potresti coltivare delle strategie corrispondenti, da attivare nel momento in cui vuoi fare dei test o semplicemente quando ti rendi conto che le attività che stai facendo non ti stanno portando il risultato che avevi previsto.
  7. Il sogno. In ultimo è importante parlare dell’aspetto che forse più di ogni altro avvicina alla serie il concetto di officina o meglio al concetto che dovresti aver ben chiaro in testa tu in qualità di titolare: l’ambizione. Nei vari episodi, quello che emerge da questo punto di vista è palese: i ladri non cercano semplicemente di fare una semplice rapina, non si limitano a rubare un preciso quantitativo di denaro per arricchirsi ma si spingono oltre, fino all’origine di ogni tipo di furto: la zecca di Stato, ossia il produttore. Nemmeno Lupin 3° credo si sia mai spinto a tanto. Questo atteggiamento cambia completamente le regole del gioco, perché a differenza di qualsiasi altra rapina, in questo caso sono loro che decidono il quantitativo di denaro da stampare e di cui appropriarsi: Due miliardi e mezzo di euro. Morale della favola utile per te? Non c’è limite all’ambizione che puoi coltivare all’interno della tua officina, devi però capire da dove partire. Non c’è un limite al sogno o all’obiettivo finale che poi raggiungere, ovviamente non sto parlando di cose inattuabili, legate esclusivamente alla tua fantasia. Puoi sognare anche quelle, certo, ma in questo caso parlo di cose fisicamente possibili: il concetto più collegato all’ambizione di cui ti sto parlando, è quello associato al pensiero lungo termine.

Porti obiettivi a media lunga distanza, ti aiuterà a pianificare con maggior precisione e in molti casi ti faranno risparmiare soldi: con i numeri alla mano, organizza la tua officina nel medio termine, questo ti permetterà di gestire i tuoi investimenti in modo più prudente e di ottimizzarli.

Al contrario, avere obiettivi troppo ravvicinati non ti consente di vedere il quadro nel suo insieme e soprattutto, non consente alla tua officina di crescere come dovrebbe, portandoti a gestire solamente problemi immediati.

I consigli che hai letto nei vari punti, se seguiti, contribuiranno a rendere la tua officina solida, attiva, ambiziosa e specializzata. In poche parole, ridurrà il rischio di renderla fragile e in balia degli eventi, come sarebbe una qualsiasi officina di carta.

VIDEO A FONDO PAGINA

Prima di Vendere in Officina, prima di fare Marketing in Officina e prima ancora di pensare all’accettazione, un vero Meccanico Venditore degno di nota deve conoscere esattamente quanto gli costa l’azienda che questa sia piena o vuota.

Ci sono dei costi, cosiddetti “fissi”, che devi assolutamente conoscere perché sono quei costi che si attivano automaticamente da quando apri il portone al mattino.

Nel video che ti riporto qui sotto, spiego in maniera semplice come considerarli e di conseguenza ti porto a capire quanto ti costa all’ora la tua officina, sia che sia piena, sia che sia vuota.

Video estratto da LA SETTA DI VENDERE IN OFFICINA

“Alessandra qual è il giusto prezzo?”

Questa è una delle domande più frequenti che mi vengono rivolte quando sono in consulenza con i clienti del circuito officinaPro.

Oppure…

  • Qual è il giusto prezzo di vendita per non chiudere in perdita?
  • Qual è il giusto prezzo per i clienti per non sembrare troppo cari rispetto alla concorrenza?
  • Qual è il giusto prezzo se miglioro la qualità del mio servizio?

Sono infinite le domande corrette che giustificano la ricerca del giusto prezzo.

La vera risposta a questo tipo di domanda è che non esiste una risposta.

E il vero motivo per cui non esiste risposta, è che il prezzo di un servizio non è un concetto generale e di conseguenza non si può calcolare matematicamente.

Capisco che questa affermazione detta da un tecnico che gestisce i numeri per mestiere, potrebbe sembrare molto strana e innaturale, ma siccome il titolo di questo articolo contiene la parola “verità”, ti invito a continuare a leggere quello che sto per dirti.

Analizziamo prima di tutto il “pensiero comune”.

Qualcuno potrebbe pensare che il prezzo corretto si possa calcolare guardando il costo sostenuto per produrre quel servizio, aggiungere il giusto guadagno, controllare il prezzo della concorrenza e allinearsi.

Questa risposta, che tra l’altro può sembrare molto logica, nasconde una trappola molto pericolosa in quanto, rimanere all’interno di un allineamento dei prezzi calcolato secondo una media di mercato apparentemente remunerativa, rende il tuo lavoro di titolare di officina, un lavoro infruttifero.

Partendo dal presupposto che un titolare di officina dovrebbe padroneggiare il marketing e prendere le decisioni attraverso i numeri, il suo mestiere è proprio quello di fare in modo che l’officina venda sempre più servizi ad un prezzo sempre più alto e dove il costo è sempre più basso.

 Sostanzialmente per generare profitto bisogna vendere a prezzi alti dei servizi a basso costo.

Questo concetto, che potrebbe tranquillamente uscire dalla bocca di un alunno di 3° elementare, sembra di fatto essere più una favola raccontata da una maestra d’asilo e quindi un sogno irrealizzabile.

Eppure, se studiamo la storia delle grandi aziende che tutt’oggi fioriscono, possiamo notare benissimo che questo metodo di fare impresa è esattamente l’unico che può trasformare la tua piccola officina in una GRANDE officina.

Prendiamo ad esempio un azienda coma Apple: numerose ricerche di mercato dimostrano che un iPhone che nel mercato viene venduto a 1200€, in fase di produzione costa 400€.

1200-400=800

A primo impatto saremo tutti d’accordo che questo Smartphone viene venduto al triplo del suo costo di produzione.

Parte di quegli 800€ di margine, serve a coprire i vari reparti aziendali, logistica, marketing e amministrazione.

La maggior parte delle persone analizzando questo dato, potrebbe arrivare alla conclusione che nel settore degli Smartphone, la formula del giusto prezzo è costo del prodotto per 3.

Non c’è nulla di più sbagliato di questo pensiero.

Gli altri produttori infatti, magari non possono permettersi di usare la forma del X3, perché potrebbe portare a scelte che orienterebbero l’azienda verso il fallimento.

  • Se applico il X3 su uno Smartphone che non è un iPhone, magari non vendo abbastanza unità che mi permetterebbero di coprire i costi fissi.
  • Se applico il X3 su uno Smartphone che non è un iPhone, magari il prezzo va in una fascia talmente bassa che viene percepita dal cliente come scarsa, ma non solo, perché potrei applicare il X3 e risultare più caro di un iPhone e di conseguenza la clientela dirotterebbe la sua scelta verso la Apple.

Le domande da porsi sono:

  • Quanto sarebbe il prezzo più alto che il mio cliente sarebbe disposto a pagare per avere il mio servizio?
  • Come posso far percepire che il mio servizio è diverso dagli altri e quindi non paragonabile agli altri?
  • Come posso avvicinare la mia azienda solo i clienti che sono disposti a pagare il prezzo che ho deciso?

Se fossi seduta al tavolo con i miei colleghi di Vendere in Officina, il nostro pensiero andrebbe diretto verso il concetto di un corretto posizionamento e quindi la corretta focalizzazione aziendale, dove l’intento è quello di attrarre solo i clienti in target che sono disposti a pagare il prezzo che viene deciso per un determinato servizio.

Ma siccome il marketing non è compito mio, non approfondirò materie che non mi appartengono.

La mia esperienza in termini numerici però, mi porta ad affermare con certezza che fino a quando il titolare di officina si limiterà a considerarsi un artigiano, rimarrà intrappolato in un contesto di sottomissione al mercato.

Quando Max nel Gruppo di Vendere in Officina (se non sei nel gruppo clicca qui), parla del fatto che “il giusto rapporto qualità prezzo non esiste” intende dire che il prezzo lo deve decide il titolare di officina e se vogliamo dirla tutta, il prezzo lo decide il titolare di officina affiancato ad un reparto marketing come officinaPro.

Il prezzo è il risultato di un lavoro, non l’inizio del lavoro.

  • Come posso progettare un’azienda dove il marketing è l’anima, se i prezzi sono già decisi a livello amministrativo un tanto al kilo?
  • Come posso progettare un’azienda dove il marketing è l’anima, se i prezzi devono essere in linea con quelli della concorrenza?

Non si può!

Il prezzo non sarà mai la leva per il successo della tua officina, ma è solo la conseguenza della tua bravura come titolare e un titolare di officina di successo, guarda caso è quella figura che padroneggia il marketing.

Una delle fasi critiche nella progettazione aziendale, è la definizione del servizio che attira il cliente (front end) e del servizio sul quale abbiamo del margine vero (back end).

Se eri presente a Marketing in Officina, avrai capito che se ti fai bene i conti puoi decidere anche di acquisire un cliente in perdita nella fase iniziale, perché se acquisisci un cliente “di tipo A” il tuo intento è quello di mirare a guadagnare sul lungo periodo.

Se ci pensi, Lavazza, Nespresso, Illy e altri produttori di caffè, ti vendono la macchinetta da tenere in casa o in ufficio ad un prezzo pressoché ridicolo (questo è il loro prodotto di front end) e marginano su di te sulle capsule (prodotto di back end).

Attività di questo tipo possono essere costruite anche all’interno della tua officina, a patto che i numeri siano analizzati in maniera chirurgica.

Un’altra fase importante della progettazione di un’officina gestita come azienda è la scelta di servizi in versione più costosa o di servizi collaterali.

Nella costruzione di un piano marketing si utilizza il prezzo come strumento per spingere il cliente a spendere in modo più consistente.

Prendiamo come esempio pratico il servizio di tagliando su una Lancia Ypsilon 1200 benzina.

Per fare questo tagliando possiamo attenerci alle indicazioni di casa madre, oppure possiamo aggiungere dei servizi ad un prezzo vantaggioso per il cliente: “con solo XX€ in più ti offro questo, questo e questo!”.

  • Tagliando 1;
  • Tagliando 2;
  • Tagliando 3.

Nel semplice esempio che riporto di seguito, il prezzo del tagliando 3 è ideato per spingere il cliente a spenderle 52€ in più per avere 3 servizi aggiuntivi. La validità della strategia di marketing deve essere sempre validata dai numeri.

Per facilitarti la comprensione ho creato delle tabelle con il ragionamento (prezzi puramente indicativi):

ATTENZIONE: perché di fronte a questa tabella la maggior parte delle persone rimane ingannata dal margine in percentuale.

Prova a ragionare: secondo te quale dei 3 tagliandi farebbe guadagnare di più la tua officina?

Quello dove c’è più margine in percentuale o quello che ha un margine in valore assoluto più alto?

Ovviamente la scelta giusta è quella del tagliando numero 3.

Infatti, se in un trimestre fai 10 tagliandi n.3, hai in tasca un margine di 1.261,00€, mentre se fai 10 tagliandi di tipo 1, margini 200,00€ in meno.

Con questo semplice ragionamento, ti ho dimostrato quanto sia facile sbagliare i calcoli e dimezzare i guadagni di fronte alla stessa vettura. Non è la percentuale di margine che devi guardare, ma il valore assoluto che rimane, i soldi sostanzialmente.

L’errore quindi di decidere a priori il prezzo di un servizio, senza pensare che il prezzo è solo una delle componenti strategiche del fare impresa e semplicemente fatale.

La decisione sul prezzo infatti, è un’attività che sta esattamente nel mezzo tra il marketing e i numeri, ma la prima indicazioni la deve dare proprio il marketing e l’attività di vendita di conseguenza.

Il mio compito all’interno di officinaPro è proprio quello di controllare se effettivamente le cose stanno andando come è stato progettato e di darti gli strumenti per verificare che a fine giornata e a fine mese, la tua officina stia effettivamente crescendo in termini di guadagni tangibili.

La frase di Max “il giusto rapporto qualità prezzo non esiste” è corretta solo in parte, perché come è vero che il giusto rapporto qualità prezzo non esiste, è vero anche che “esiste solo il modo giusto di gestire l’officina” ovvero facendo marketing e guardando i numeri, senza allinearsi a quello che sta facendo la concorrenza.

Il vero Meccanico Venditore è colui che non dando nulla per scontato rivede quotidianamente il modo di stare sul mercato della propria officina, ricercando nuovi clienti in target che siano disposti a pagare qualsiasi prezzo per quel servizio in quanto unico.

Unico come il titolare di officina che lo ha ideato e messo nel mercato nel modo più corretto.

 

Alessandra Zamparutti

ANALISI FINANZIARIA
alessandra@vendereinofficina.com

 

Sei dubbioso se pagare le fatture, gli stipendi, la rata del leasing o gli F24? Allora questo articolo fa al caso tuo.

Sicuramente non ti è mai successo prima, so che quei soldi non li hai utilizzati per andare in villeggiatura, so che sei tra quelle persone che si fanno in quattro per tirare il carretto, che rinuncia ad ogni cosa e che odia questa condizione, non preoccuparti, capisco benissimo.

Ho visto diversi titolari di officina ritrovarsi nella tua stessa situazione che posso quasi delinearli uno per uno.

Solitamente chi legge gli articoli di Vendere in Officina è una persona sveglia e capace, alla quale è capitato qualche intoppo che lo ha scaraventato in un tormento senza fine.

La paura di non farcela, l’ansia di perdere tutto e quella sensazione di debolezza, prima o poi colpiscono ogni imprenditore in difficoltà finanziaria, o meglio, colpiscono quegli imprenditori onesti che non sopportano di avere debiti con qualcuno.

Ti senti sperduto, confuso e non sai da dove iniziare…

Il mio obiettivo mentre scrivo questo articolo è proprio quello di evitare che, preso dalla confusione, tu commetta delle stupidate che potrebbero costarti caro.

È normale che quando a guidare le tue scelte c’è l’irrazionalità, il margine di errore aumenti in maniera esponenziale.

Quindi mettiamo subito sul piatto 3 concetti che devi tenere a mente quando escono i soldi dalla tua cassa.

Le 3 domande che devi farti quando pianifichi i tuoi pagamenti per evitare il tracollo

Prendere delle decisioni con lungimiranza, ti permetterà di avere a disposizione delle regole di scelta oggettive e di non sprecare i pochi soldi che hai in tasca.

Prima di procedere verrei mettere in chiaro una cosa:

Quello che stai per leggere può essere utilizzato a fin di bene, quindi per permettere al sangue di circolare normalmente nelle vende della tua officina, oppure per comportarti in maniera sbagliata.

La scelta dipende esclusivamente dalla tua etica professionale.

Quindi parto dal presupposto che quando paghi un creditore sacrificandone un altro, non lo fai con l’obiettivo di fregare qualcuno.

Sicuramente sei una persona che vuole rispettare tutti gli impegni e pagare quello che deve, ma che non riesce a farlo perché la sua attività non incassa come dovrebbe, i margini di guadagno si sono ridotti o ha subito qualche perdita.

Quello che avvicina tutti i titolari di officina con i quali lavoro, è che hanno sul conto corrente e meno soldi di quelli che servirebbero.

Se fosse diversamente non ci sarebbe alcun tipo di problema: pagherebbero tutti.

ENTRA NELLA COMMUNITY

Prima di entrare nel vivo della cosa, vorrei spiegarti quello che non devi assolutamente fare e che sono certo, tu abbia già fatto.

1) Non pagare con piccoli acconti un po’ tutti;

2) Non cercare di tamponare un po’ qua e un po’ là.

3) Non pagare gli importi più bassi nel frattempo che recuperi soldi per quelli più pesanti.

Fare queste cose è abbastanza istintivo, perché ti sembra facendolo, di prendere in mano la situazione, di fare qualcosa e di tenere calmi i fornitori.

Voglio essere sincero, non è così.

Perché preso dall’ansia del momento, ti ritrovi a dare quei pochi soldi che hai a quello che insiste di più, ma non è mai la strada giusta da seguire.

Tutte queste attività che ti fanno sentire meglio in quel momento, ti fanno anche correre il rischio di rovinare il tuo futuro e quello della tua officina.

Stai facendo andare i soldi nella direzione sbagliata e lo stai facendo nel modo peggiore possibile.

Ma non solo…

Se non fai attenzione e la situazione si dovesse aggravare, rischi anche problemi più gravi del ritrovarti senza liquidità per tenere aperta l’officina.

Ora che hai capito quello che devi evitare di fare per non ritrovarti con il conto in rosso, veniamo alle cose utili e pratiche, che può iniziare a mettere in pratica già da domani mattina.

Come dicevamo tra le prime righe di questo articolo di Vendere in Officina, ci sono tre domande che devi porti prima di aprire il portafoglio e di decidere chi, come e quando pagare.

Sono domande importantissime che permettono di circoscrivere dei veri e propri criteri di selezione e di raggruppamento dei pagamenti da effettuare.

A seconda delle risposte che dai, crei una graduatoria in base al punteggio e stabilisci la priorità nei pagamenti.

L’efficacia nella produzione del fatturato è un criterio decisionale indispensabile quando ti mancano i soldi per pagare tutti.

In una situazione di normalità tu hai entrate ed uscite regolari, una lista di clienti, una di fornitori e una di creditori.

In una situazione anomala come quella di insufficiente liquidità invece, devi fare una selezione accurata.

Veniamo quindi alle domande che devi porti per decidere quale pagamento è il più conveniente per te.

Domanda numero 1

Il pagamento che sto per effettuare mi serve per produrre nuovo fatturato?

Quando arriva il momento di ridurre le spese, tu come molti altri titolari di officina tendi a tagliare sui costi più facili da ridurre. E le prime cose che sono coinvolte in questo genere di tagli, sono le iniziative commerciali. L’errore che comporta questo taglio è enorme, io capisco che l’officina può andare avanti lo stesso, certo, ma fino ad un certo punto.

Quando fai questo tipo di scelta stai sacrificando il fatturato di domani per ridurre i costi di oggi, ma se riduci i costi di marketing oggi, domani sarai sempre nella situazione di oggi, quindi in assenza di liquidità.

Ricordati sempre quello che hai appena letto.

So che a primo impatto ti sembrerà paradossale, ma in un momento di difficoltà, decidere di pagare l’affitto del capannone rinunciando ad iniziative commerciali, è follia pura.

Ovviamente, chi ha potere decisionale su quali pagamenti sono prioritari, oltre che la cassa, sono le garanzie rilasciate ai creditori.

Domanda numero 2

Quali garanzie hai rilasciato ai tuoi creditori?

Partiamo dal presupposto che ci sono diversi tipi di garanzie e che quello che hai fatto in passato, decreta i binari nei quali sei costretto a viaggiare in futuro.

Ricorda: non devi mai dimenticarti il grado e la tipologia di garanzia che hai rilasciato.

Perché solo le garanzie che creano la prelazione dei tuoi pagamenti.

Perché potresti ritrovarti ad affrontare sanguinosi piani di rientro su debiti meno garantiti e poi scoprire che sei in sofferenza bancaria sul muto ipotecario, mettendo a rischio la casa.

Questo è un errore che rischia di farti perdere tutto il patrimonio nel giro di due firme.

Domanda numero 3

Posso sostituire il fornitore?

Il grado di intercambiabilità del creditore è un altro fattore che determina se una scelta è giusta o sbagliata.

Quel fornitore, lo poi sostituire?

Solitamente un’altra tendenza che solitamente si ha, è quella di cadere alle minacce del creditore più insistente: più il fornitore è comprensivo, meno viene pagato e viceversa, più è aggressivo, più è facile che riceva il suo pagamento puntualmente.

Costruire e gestire nuovi rapporti di fornitura, sono elementi fondamentali che stabiliscono il successo o il fallimento della tua azienda, in un momento di crisi finanziaria.

Rispondere a queste domande in maniera concreta, ti permetterà di non consumare liquidità quando le emozioni negative prenderanno il sopravvento.

Ma non è tutto.

Se vuoi che la situazione cambi, devi sapere cosa rischi facendo una scelta anziché un’altra e devi fare azioni che ti permettano di ridurre al minimo questi rischi.

Io suggerisco sempre di analizzare nel dettaglio tutti i numeri.

Non trascurare nessun costo, nemmeno il tuo compenso, prendi carta e penna e scrivi chiaramente tutto ciò che esce dalla tua officina e tutto ciò che entra.

Inserisci anche finanziamenti, leasing e ammortamenti vari, gli interessi che devi alla banca, ogni singolo euro.

Con questo foglio tra le mani puoi programmare le uscite, ma solo dopo essersi posto le domande che ti ho rivelato in queste righe.

Anche se la tua cassa è limitata non tagliare mai totalmente i costi di marketing, piuttosto concentrati su azioni che possono portarti immediatamente del fatturato, ad esempio una campagna per riattivare un cliente perso.

In un momento angoscioso come la mancanza di liquidità, non pensare di poter destinare tutte le tue risorse per pagare i fornitori.

Il tuo obbiettivo è quello di fare in modo che l’azienda non si fermi, il motore della tua officina non deve spegnersi, perché finché rimane in moto, c’è sempre la possibilità di cambiare completamente il suo futuro.

Ricorda: usa quello che hai imparato in questo articolo in maniera etica mi raccomando. I fornitori vanno sempre pagati, non tirargli mai il chiodo.

Ci rivediamo da queste parti…

Non mollare mai!

Max.