Nel momento in cui un titolare di officina guarda il suo bilancio e nota che qualcosa non sta funzionando come previsto, nel 99% dei casi attribuisce la responsabilità del problema al di fuori delle sue scelte strategiche e operative.

Tolte alcune difficoltà oggettive, che moltissime attività hanno dovuto affrontare e stanno ancora affrontando a causa del Covid e del conflitto bellico tra Russia e Ucraina, le ragioni non sono mai esterne all’officina.

Se le cose non stanno andando bene per la tua impresa non è colpa del virus, della crisi, del mercato o della concorrenza.

Volendo essere comprensivi al massimo, questi sono solamente dei fattori secondari.

La prova di quello che hai appena letto è che ci sono tante officine, anche quelle che operano nei paesini, che non solo sono sopravvissute ma hanno addirittura prosperato, conquistando nuovi mercati e creando nuovi Brand dominando la nicchia di mercato che insieme a me e al team di officinaPro® abbiamo creato.

Uno degli argomenti che abbiamo toccato in modo approfondito allo scorso Marketing in Officina® è stato proprio quello di analizzare il mix di servizi offerti e come sfruttare questi servizi in base alla stagionalità, per superare i concorrenti in un campo di battaglia dove non sono preparati al combattimento.

Chi applicherà in modo scrupoloso quello che ha appreso, ha modo di dirigersi verso la chiusura di bilancio e l’apertura al nuovo anno con delle belle sorprese anche se, quanto guadagni non dovrebbe essere una sorpresa ma un dato che hai ben chiaro in mente.

Ad ogni modo potrebbe essere che tu sia tra i titolari di officina che nonostante gli sforzi non è soddisfatto dei risultati che sta ottenendo, in questo caso la prima cosa da fare è quella di scovare l’origine del problema, ossia bisogna analizzare tutto quello che succede PRIMA di una sponsorizzata sui social, prima di un’offerta al cliente e prima di qualsiasi tipo di comunicazione pubblicitaria.

Mi capita quasi quotidianamente di ritrovarmi di fronte a titolari di officina che non riescono a trovare il punto preciso dove iniziano le difficoltà per le loro aziende. Certo, sono stati degli eroi a farle crescere e in tempi meno difficoltosi, sono riusciti in questa impresa anche senza sforzo, per poi ritrovarsi all’improvviso con il vento contro.

Nella maggior parte dei casi ti posso dire con franchezza che il problema principale è il cattivo posizionamento o addirittura un posizionamento inesistente.

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Molti titolari di officina sono convinti che il posizionamento sia solo un concetto da tenere in considerazione per progettare una campagna di marketing, in realtà il posizionamento a lungo andare e con il mercato che sta avanzando, sarà il fattore determinante della tua proficuità.

Ti faccio un esempio così ci capiamo meglio…

Samsung è un grande brand ed è conosciuto in tutto il mondo, che problemi potrebbe avere?

Te lo dico subito…

Più o meno un anno fa, ha perso la leadership di miglior venditore d’Europa nel campo dei cellulari, finendo al secondo posto dietro Xiaomi.

Il suo declino era già iniziato nel primo trimestre del 2021, quando secondo un rapporto statistico, Samsung aveva perso il suo primato di produttore di cellulari in quattro aree Indonesia, Thailandia, Filippine e Vietnam.

In pratica l’azienda coreana si trova nel bel mezzo di una tempesta.

E la causa è solo una: totale assenza di posizionamento.

Se ci pensi Samsung non possiede nessuna categoria nella mente dei clienti perché produce moltissimi prodotti tecnologici con lo stesso marchio.

Se ti dico Samsung non è detto che ti venga in mente un cellulare, ma potresti pensare a una TV, a una lavastoviglie o a una radio.

L’associazione tra il marchio Samsung e gli smartphone è esistita solo fino a che Samsung è il numero 2 rispetto ad Apple. Ma con la crescita di altri brand del calibro di Xiaomi e Huawei, la Samsung ha iniziato a perdere fascino agli occhi dei clienti.

Questo succede tutte le volte in cui non c’è un vero posizionamento, ma si fa impresa basandosi sulla speranza che i concorrenti facciano peggio.

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Ci sono tanti titolari di officina che fanno lo stesso errore, e da un certo punto di vista la cosa può essere comprensibile. Infatti in Italia le aziende sono così indietro rispetto al resto del mondo per quanto riguarda la conoscenza dei numeri e il marketing, che a volte basta davvero poco per vedere i profitti aumentare.

La prima cosa da fare è quella di monitorare il comportamento dei clienti, guardare le rotazioni del magazzino, lavorare con il ciclo monetario positivo e creare offerte intelligenti basate su una effettiva conoscenza del target.

Quello che non devi mai dimenticare però, è che queste strategie in assenza di un posizionamento sono solamente un antidolorifico, ma non risolvono il problema.

Non sto dicendo che non devi utilizzarle, anzi è il contrario. Applicare questi principi ti aiuterà a ristabilire le tue finanze rapidamente e a generare un flusso di cassa positivo.

E questo è indispensabile perché se vuoi far crescere la tua officina e trasformarla in un’azienda vera e propria, hai bisogno di liquidità da investire. I profitti ottenuti in questo modo ti aiuteranno a finanziare le tue attività di marketing, ad assumere nuovi tecnici di officina, a rinfrescare le tue attrezzature e soprattutto a partecipare a corsi di formazione che ti permettano di migliorare le tue capacità imprenditoriali.

Te lo ripeto: presto o tardi la mancanza di posizionamento ti presenterà il conto.

E questi problemi potrebbero nascere a causa di un nuovo concorrente che propone il tuo stesso servizio ad un prezzo più basso, oppure diventa un cliente di officinaPro® e inizia a fare marketing aggressivo.

Potrebbe addirittura trattarsi di un tuo ex dipendente che apre una sua officina e inizia a portarti via i clienti proponendo condizioni più favorevoli. Oppure potrebbe arrivare un imprevisto come il coronavirus o la guerra in Russia a scombinare le carte in tavola.

Come dicevamo prima parlando di Samsung, nessuno è immune da queste difficoltà.

Che l’azienda sia grande o piccola, la mancanza di posizionamento è un problema, l’unica differenza è che la grande azienda ha cassa per rimediare agli errori, mentre una piccola realtà come magari è la tua, no.

In un mondo ideale ogni titolare di officina dovrebbe avere ben chiaro il suo posizionamento, prima ancora di avviare la sua attività.

Durante lo scorso Marketing in Officina®, abbiamo fatto simbolicamente salire i partecipanti nella famosissima DeLorean di Ritorno al futuro, per portarli indietro nel tempo e cercare di rimettere in ordine l’azienda fin dal principio.

Nel esatto momento in cui costituisci la tua officina, dovresti aver in testa tutta una serie di ragionamenti che ti permettano di farla crescere, ma soprattutto dovresti già aver analizzato il mercato e i tuoi concorrenti, scoperto qual è la nicchia più conveniente a cui puoi rivolgerti, e portato a termine una serie di analisi e riflessioni preliminari che ti consentiranno di raggiungere il successo velocemente e far galoppare il tuo fatturato.

Lavorando fianco a fianco con i titolari di officina sparsi per lo stivale, mi rendo conto ogni giorno che questa è pura utopia.

Le officine sono imprese create da bravissimi tecnici che non hanno mai ragionato in termini di brand. Sanno riparare le auto e sono convinti che questo basti a conquistare un buon numero di clienti. Quando si accorgono però che non è così, decidono di correre ai ripari e di imparare a guidare un’impresa strada facendo.

La creazione del posizionamento diventa quindi un lavoro che siamo costretti a fare in corsa, ossia quando la macchina ha già preso velocità, quindi ci ritroviamo a rivoluzionare completamente le procedure, eliminare determinati servizi a bassa marginalità, sostituire i clienti con quelli più allineati al servizio… In pratica ci troviamo a creare una nuova impresa, mentre facciamo morire gradualmente la vecchia.

Se ti trovi in questa fase di cambiamento e ti sei accorto che non c’è un vero motivo per cui i tuoi clienti ti scelgono rispetto alla concorrenza, sappi che il tuo futuro professionale è fortemente a rischio.

Non sono qui per esserti amico, sono qui per dirti la verità.

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Da domani mattina devi imparare a leggere i numeri della tua officina con l’occhio dell’imprenditore, questa è l’unica fonte di salvezza che hai.

Il mio consiglio è quello di concentrarti su di te, sul tuo territorio e sui tuoi numeri: è un’attività molto più proficua che analizzare quello che fanno i grandi. Siamo quasi alla fine dell’anno e dovresti essere in grado di prevedere come chiuderai il 2022.

Ma non ti basta leggere il bilancio, devi fare uno sforzo molto più grande.

Se non stai raggiungendo i risultati sperati, devi assolutamente individuare la causa e trovare rapidamente un rimedio. Ma anche se il tuo fatturato è in crescita, devi riuscire a capire se questo dipende dalle carenze dei tuoi concorrenti o da un tuo posizionamento efficace sul mercato. Inoltre, devi assicurarti di avere ben chiare le strategie per riportare la tua azienda sul binario del successo e garantirti un 2023 pieno di serenità e successi.

E se hai bisogno di aiuto, troverai in officinaPro® tutto il supporto che ti serve per intraprendere le giuste azioni di marketing da fare.

Ci rivediamo da queste parti…

Max.

 

Una delle difficoltà comuni che vivono i titolari di officina è quella di riuscire ad inserire nuove risorse.

Io non sono qui per decodificare le varie complicazioni che ci possono essere nel “trovare meccanici”, voglio però con questo articolo, provare a fare e farti fare un ragionamento.

Un tema che deve essere assolutamente affrontato se vogliamo progettare una crescita futura, riguarda proprio le persone che compongono l’azienda, in questo caso la tua officina e che sono impiegate per poterti permettere l’erogazione dei vari servizi.

In parole povere: le aziende sono fatte di persone.

Non so se ti sei mai soffermato a pensare, ma vorrei porti alcune domande:

• Quanto mi costa un operaio?
• Quanto mi costa un apprendista?
• Quanto mi costa un impiegato amministrativo?
• Quanto incide il costo del personale nel mio bilancio?
• Mi servono realmente altri dipendenti o ne ho già troppi?

Questi interrogativi che magari ti sei posto qualche volta durante la tua vita professionale, il più delle volte non trovano una risposta chiara.

Io sono un tecnico dei numeri e il mio compito è quello di fare chiarezza sul bilancio, ed il costo del personale è fondamentale per le aziende che vogliono avere il controllo su quello che sta succedendo.

Prima di continuare voglio farti capire per un tecnico come me cos’è un’azienda…

Un’azienda è un organismo (generato e sviluppato da un imprenditore) per creare liquidità, ma questo organismo è un insieme di attività che richiedono dei costi.

Sostanzialmente un’azienda è un insieme di costi, fabbricato per generare utili e liquidità.

Quindi il costo del personale va considerato in egual misura degli altri costi.

Per questo motivo sarebbe buona cosa capire:

• Il costo del personale quanto fatturato e quanti utili genera?
• Posso ottimizzare il costo del personale per aumentare eventualmente fatturato e margine?

Queste riflessioni ti portano inevitabilmente ad averne un’altra: vista la mia struttura e i miei costi, sto mettendo in leva tutte le risorse in modo efficace, affinché per ogni euro speso riesco ad ottenere il margine più alto?

Il criterio corretto da adottare nei confronti del personale dovrebbe essere lo stesso che va utilizzato con tutti gli asset aziendali:

• Qual è la redditività dell’investimento?
• A parità di costi del personale dipendente, com’è la rendita rispetto all’anno scorso?
• E rispetto al mese scorso?

Ammetto che parlare di ROI del dipendente non è una cosa comune e richiede un’analisi approfondita.

Cerchiamo quindi di fare assieme un ragionamento:

Il costo dei dipendenti andrebbe diviso per reparti: area amministrativa, area produttiva e area servizi (nel caso ci fossero). Fatto questo, per ogni singola area il costo del personale va diviso per persona e arrivati qui, il costo di ogni persona andrebbe diviso per ora lavorata.

Fatto questo abbiamo quante ore lavorate otteniamo per reparto, per persona ed il loro costo unitario.

Ma è proprio necessario avere tutti questi dettagli?

Assolutamente SÌ.

In media in un’officina, il peso del costo del personale dipendente è circa il 20% del fatturato totale.

Questa percentuale non è un riferimento da prendere per il tuo bilancio, ma serve per dare la giusta importanza a questi valori. Se vuoi che la tua officina cresca e che generi profitto e liquidità, è assolutamente strategico avere chiarezza sul costo del personale e sul relativo ROI del dipendente.

Per capire se la tua officina sta crescendo in modo sano, dobbiamo fare attenzione a due macro-indici molto facili da calcolare:

• Costo del personale diviso il fatturato;
• Costo del personale diviso il margine.

Queste percentuali ti dicono se l’officina si sta appesantendo o meno.

Il primo indicatore mi dice quanto fatturato è stato o sarà assorbito dal personale, il secondo invece mi dice quanto margine è stato o sarà assorbito dal personale.

Sebbene questi indicatori siano assolutamente generici, possono dare degli indizi su come sta crescendo l’azienda: cresce in modo snello o c’è qualche zavorra che la frena?

Ci sono altri due macro-indici altrettanto facili da calcolare:

• Fatturato diviso le ore lavorate;
• Margine diviso le ore lavorate.

Qui invece misuriamo l’efficienza aziendale.

Il primo indica quanto fatturato genera ogni ora lavorata, il secondo indica quanto margine.

In tutto ciò il tuo obiettivo è fare in modo che ogni euro speso per il personale, produca fatturato ed margine più alti possibile.

Come anticipato prima, non esiste una verità assoluta: KPI giusti o KPI sbagliati, ma tu come titolare devi puntare a migliorare tali indicatori continuamente.

Per raggiungere questo obiettivo devi lavorare su due punti: in primo luogo devi fare in modo attraverso il marketing, di porre l’azienda in condizioni di fatturare e marginare il più possibile impiegando meno intervento umano.

Avere un posizionamento chiaro e una focalizzazione ti aiuta a snellire le procedure e a rendere facile la parte operativa e la gestione.

Quindi per massimizzare il ROI del dipendente, devi comprendere a che punto sei arrivato con il tuo posizionamento e quanto sei riuscito a focalizzare la tua officina.

Per aiutarti a comprendere questo processo, ho semplificato il lavoro mentale distinguendo due tipi di aziende:

• Quella posizionata, focalizzata e quindi con clienti targetizzati;
• Quella che offre tutto a tutti a qualsiasi costo.

Se analizzassimo i due tipi di officina, scopriremmo che l’80% delle risorse umane sono dedicate a quella che offre tutto per tutti e che il ROI del dipendente potrebbe essere addirittura negativo.

Perché?

Facendo un esempio banale, potremmo scoprire che nell’officina non focalizzata il costo di un meccanico ci risulterebbe più alto, perché quello stesso operatore facendo un lavoro sul quale non è altamente preparato, ci mette più tempo di uno che opera in un’officina focalizzata e specializzata, poiché nel secondo caso la persona è più “esperta”.

Ma non solo, andiamo in ufficio e vediamo la parte amministrativa.

Il costo di un amministrativo per incassare è pari a zero (o quasi) se lavoriamo in un’officina focalizzata perché tutti i clienti (essendo in target) pagano regolarmente e senza problemi.

Se la tua officina non è posizionata correttamente sul mercato invece, a livello amministrativo ti trovi ad investire ore lavorative in controllo estratti conto, invio di solleciti, ricontrollo degli estratti conto, invio nuovo sollecito, telefonate dove non ricevi risposta ecc…

Guardare quindi il costo del personale e capire l’incidenza sul fatturato e sul margine, è come fare un’autopsia: significa aprire l’azienda e analizzare persona per persona, giorno per giorno, ora per ora ogni singola attività e come le ore lavorate vengono impiegate e come fare a farle rendere di più.

Questa analisi devi farla ogni volta che si pagano gli stipendi e ogni volta che guardi il bilancio.

L’analisi va condotta in modo analitico e preciso, come se alla fine di ogni mese fosse la fine dell’anno. Infatti, l’approccio dell’analisi dovrebbe partire dal presupposto che ogni mese i dipendenti producano la stessa quantità di fatturato e la stessa quantità di margine.

Facendo questo ti renderai conto che ci sono alcuni periodi dell’anno dove i dipendenti prendono lo stipendio nonostante l’officina fatturi meno e quindi meno margine e, di conseguenza, si trova in una situazione di perdita.

Prima di addentrarci in altri ragionamenti, ti devi convincere del fatto che non deve esistere un mese, un giorno, un’ora dove non c’è abbastanza fatturato e margine per coprire i costi fissi. Questo aspetto riguarda in parte il marketing e sicuramente la qualità delle risorse umane.

L’obiettivo del marketing è implementare il piano strategico ed operativo necessario per fare in modo che ogni mese, ogni giorno e ogni ora vi sia sufficiente margine per coprire i costi.

Mentre il marketing cerca le risposte è possibile continuare l’analisi del costo del personale, osservando le ore lavorate. Ogni mese ci deve essere una proporzione corretta tra numero di ore lavorate, fatturato e margine. Questo ti rende consapevole che il fatturato cambia ogni mese nonostante i dipendenti marchino le stesse ore.

Quando ci interfacciamo con i clienti di officinaPro, ci capita sempre di vedere titolari di officina che investono ore per capire come risparmiare sul costo di un ricambio, di un’attrezzatura, di un pc o di una stampante, ma ci accorgiamo anche che non perdono un minuto per fare questi calcoli.

Il personale è una risorsa che va considerata alla pari di uno strumento di lavoro e come tale va ottimizzata e massimizzata.

Tu in qualità di titolare della tua officina, hai il compito obbligatorio di verificare se tutte le risorse che paghi e che utilizzi, rendano in modo costante e siano sempre più efficienti, in modo che diano all’impresa sempre maggior fatturato e sempre maggior margine.

Sicuramente è compito del marketing occuparsi di come portare in officina clienti sani, ma allo stesso modo è compito dell’imprenditore occuparsi (e preoccuparsi) che tutte le risorse umane stiano viaggiando alla stessa velocità e non si creino imbuti che impediscano all’impresa di evolvere.

Sono consapevole che per diverse ragioni, il costo del personale è quello più difficile da determinare e pianificare, in quanto il sistema del lavoro italiano è unico per vari aspetti.

In primo luogo, è che è quasi impossibile calcolare quanto costano i dipendenti ogni mese. Per questo motivo esistono i consulenti del lavoro, ossia professionisti che fanno solo questo di mestiere, dove calcolano quanto remunerare ogni singolo dipendente e quanto bisogna dare allo Stato.

Nonostante esista un professionista dedicato al calcolo dei cedolini paga, rimane il fatto che il costo del personale è il risultato di conteggi così inconcepibili che diventa una sfida quasi impossibile, nonostante nel mondo occidentale non funzioni così: non esiste economia industriale con il ruolo del consulente del lavoro per elaborare i cedolini paga o per assumere.

Di fatto, fare una busta paga, dovrebbe essere semplicissimo, nel senso che dovrebbe essere come ricevere una fattura con una ritenuta per l’INPS e una per le tasse. Le decine di voci inserite sono frutto di ossessioni gestite da consulenti del sindacato e sono fuori da ogni ragionevolezza.

Ci sono voci in busta paga che risalgono a cento anni fa, come le Festività, il Santo Patrono, i permessi che sono una cosa diversa dalle ferie e poi le addizionali comunali regionali e via discorrendo, il tutto oltre alla 13°. Stiamo parlando di invenzioni tutte italiane.

Non sono contraria alle agevolazioni a favore di un collaboratore, ma tutto ciò rende impossibile sapere con certezza quanto è costato all’impresa in un tal mese e quindi in un tal giorno o in una tale ora. È persino quasi impossibile dare dei premi o incentivi, perché potrebbero rappresentare dei diritti acquisiti dei dipendenti.

Se ci pensi, la normativa italiana sul lavoro sembra disincentivare l’imprenditore a premiare i collaboratori. È vietato incentivare a lavorare meglio, a lavorare di più per far guadagnare di più l’impresa e soprattutto vietato premiare i singoli, tanto che per ogni 500€ di premio bisogna pagarne allo stato altri 500.

Nelle grandi imprese ad esempio, i premi produttività e la relativa detassazione è stata studiata per premiare obbligatoriamente in modo equo tutti i dipendenti di una stessa categoria e per fare l’accordo bisogna invitare i sindacati al tavolo.

Personalmente non me la sento di rimproverare i nostri clienti quando ad esempio, prendono parte dei propri guadagni, ci pagano le tasse sopra e li distribuiscono liquidamente ai propri dipendenti: costa meno, non lascia traccia e i dipendenti sono contenti.

Ma lavorando con i numeri, non riesco ad accettare che 20/25% dei costi aziendali sia fuori controllo. Non importa se le difficoltà sopra esposte rendono il lavoro difficile, come ogni cosa basta lavorarci con convinzione, costanza e continuità.

Se si riesce a gestire anche questo costo si ottiene un vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti incalcolabile.

Immagina se tu avessi l’unica officina che conosce il costo del lavoro preciso per ogni ora lavorata, per ogni giorno dell’anno, per ogni servizio erogato e per ogni dipendente o se la tua fosse l’unica officina che controlla il ROI del dipendente e lavora costantemente per migliorarlo.

Il concetto è molto semplice ed intuitivo se pensiamo che l’impresa è formata da risorse umane e conoscerne il rendimento in modo puntuale e costante consente di migliorare continuamente i conti aziendali e quindi il profitto.

In sostanza bisogna conoscere esattamente…

La profondità del costo:

• Quanto costa all’anno di ogni singola persona;
• Quanto costa in ogni singolo mese ogni persona;
• Quanto costa all’ora ogni persona per ogni ora effettivamente lavorata.

La quantità delle ore:

• Le ore lavorate ogni anno da ogni singola persona;
• Le ore lavorate ogni singolo mese dalle persone.

Il valore delle ore:

• Il valore prodotto dalle ore lavorate:
• Il fatturato e il margine annuo;
• Il fatturato e il margine mensile.

Con questi dati si possono sviluppare schemi di controllo che si basano sui seguenti principi:

• Il rapporto tra il costo dei collaboratori ed il fatturato non deve mai peggiorare;
• Il rapporto tra il costo del personale ed il margine prodotto non deve mai peggiorare;
• Le ore lavorate devono produrre un valore di fatturato sempre maggiore.
• Le ore lavorate devono produrre un valore di margine sempre maggiore.

Ovviamente sono consapevole del fatto che il costo del personale si lega a persone e che qualsiasi intervento ha degli effetti sociali ed extra professionali, che possono scheggiare anni di relazioni.

Nel settore artigiano come il nostro, molti casi includono dipendenti che sono familiari stretti come fratelli, mogli o parenti. Purtroppo però le risorse umane sono uno degli aspetti strategici fondamentali, se non il più importante, per un’azienda che sta crescendo.

Uno degli errori più comuni che vedo commettere, è quello di cercare di aggiungere altro personale a quello che si ha, quando già questo non è adatto alla mansione.

Comprendo che uno dei momenti più difficili per un imprenditore è proprio gestire il personale dipendente, sia nel momento dell’assunzione, sia nella dismissione (per non parlare della gestione). Piuttosto di affrontare il problema, si tende a rimandare e a trovare scusanti o lavori per impiegare le risorse attuali in azienda.

L’argomento è tosto a tal punto che molte imprese sono fallite o sono in gravissime difficoltà, proprio perché il comandante non ha il coraggio di prendere delle decisioni sulle persone, senza riflettere sul fatto che ogni stipendio pagato per una mansione non adeguatamente coperta, mette ogni giorno a rischio l’equilibrio aziendale.

Il procedimento in cui riuscirai a collegare in modo diretto l’investimento sui tuoi dipendenti e la loro resa, il modo in cui riuscirai a coinvolgerli nei risultati e il modo in cui riuscirai a vincere la paura di affrontare le persone in modo assolutamente obiettivo e senza paura, sono le condizioni indispensabili per mantenere la tua officina sana in qualsiasi momento del mercato.

Se vuoi gestire la tua officina come una grande azienda e renderla solida, ti suggerisco di cliccare qui e di passare al livello PRO.

 

Alessandra Zamparutti

ANALISI FINANZIARIA
alessandra@vendereinofficina.com