Una delle difficoltà comuni che vivono i titolari di officina è quella di riuscire ad inserire nuove risorse.

Io non sono qui per decodificare le varie complicazioni che ci possono essere nel “trovare meccanici”, voglio però con questo articolo, provare a fare e farti fare un ragionamento.

Un tema che deve essere assolutamente affrontato se vogliamo progettare una crescita futura, riguarda proprio le persone che compongono l’azienda, in questo caso la tua officina e che sono impiegate per poterti permettere l’erogazione dei vari servizi.

In parole povere: le aziende sono fatte di persone.

Non so se ti sei mai soffermato a pensare, ma vorrei porti alcune domande:

• Quanto mi costa un operaio?
• Quanto mi costa un apprendista?
• Quanto mi costa un impiegato amministrativo?
• Quanto incide il costo del personale nel mio bilancio?
• Mi servono realmente altri dipendenti o ne ho già troppi?

Questi interrogativi che magari ti sei posto qualche volta durante la tua vita professionale, il più delle volte non trovano una risposta chiara.

Io sono un tecnico dei numeri e il mio compito è quello di fare chiarezza sul bilancio, ed il costo del personale è fondamentale per le aziende che vogliono avere il controllo su quello che sta succedendo.

Prima di continuare voglio farti capire per un tecnico come me cos’è un’azienda…

Un’azienda è un organismo (generato e sviluppato da un imprenditore) per creare liquidità, ma questo organismo è un insieme di attività che richiedono dei costi.

Sostanzialmente un’azienda è un insieme di costi, fabbricato per generare utili e liquidità.

Quindi il costo del personale va considerato in egual misura degli altri costi.

Per questo motivo sarebbe buona cosa capire:

• Il costo del personale quanto fatturato e quanti utili genera?
• Posso ottimizzare il costo del personale per aumentare eventualmente fatturato e margine?

Queste riflessioni ti portano inevitabilmente ad averne un’altra: vista la mia struttura e i miei costi, sto mettendo in leva tutte le risorse in modo efficace, affinché per ogni euro speso riesco ad ottenere il margine più alto?

Il criterio corretto da adottare nei confronti del personale dovrebbe essere lo stesso che va utilizzato con tutti gli asset aziendali:

• Qual è la redditività dell’investimento?
• A parità di costi del personale dipendente, com’è la rendita rispetto all’anno scorso?
• E rispetto al mese scorso?

Ammetto che parlare di ROI del dipendente non è una cosa comune e richiede un’analisi approfondita.

Cerchiamo quindi di fare assieme un ragionamento:

Il costo dei dipendenti andrebbe diviso per reparti: area amministrativa, area produttiva e area servizi (nel caso ci fossero). Fatto questo, per ogni singola area il costo del personale va diviso per persona e arrivati qui, il costo di ogni persona andrebbe diviso per ora lavorata.

Fatto questo abbiamo quante ore lavorate otteniamo per reparto, per persona ed il loro costo unitario.

Ma è proprio necessario avere tutti questi dettagli?

Assolutamente SÌ.

In media in un’officina, il peso del costo del personale dipendente è circa il 20% del fatturato totale.

Questa percentuale non è un riferimento da prendere per il tuo bilancio, ma serve per dare la giusta importanza a questi valori. Se vuoi che la tua officina cresca e che generi profitto e liquidità, è assolutamente strategico avere chiarezza sul costo del personale e sul relativo ROI del dipendente.

Per capire se la tua officina sta crescendo in modo sano, dobbiamo fare attenzione a due macro-indici molto facili da calcolare:

• Costo del personale diviso il fatturato;
• Costo del personale diviso il margine.

Queste percentuali ti dicono se l’officina si sta appesantendo o meno.

Il primo indicatore mi dice quanto fatturato è stato o sarà assorbito dal personale, il secondo invece mi dice quanto margine è stato o sarà assorbito dal personale.

Sebbene questi indicatori siano assolutamente generici, possono dare degli indizi su come sta crescendo l’azienda: cresce in modo snello o c’è qualche zavorra che la frena?

Ci sono altri due macro-indici altrettanto facili da calcolare:

• Fatturato diviso le ore lavorate;
• Margine diviso le ore lavorate.

Qui invece misuriamo l’efficienza aziendale.

Il primo indica quanto fatturato genera ogni ora lavorata, il secondo indica quanto margine.

In tutto ciò il tuo obiettivo è fare in modo che ogni euro speso per il personale, produca fatturato ed margine più alti possibile.

Come anticipato prima, non esiste una verità assoluta: KPI giusti o KPI sbagliati, ma tu come titolare devi puntare a migliorare tali indicatori continuamente.

Per raggiungere questo obiettivo devi lavorare su due punti: in primo luogo devi fare in modo attraverso il marketing, di porre l’azienda in condizioni di fatturare e marginare il più possibile impiegando meno intervento umano.

Avere un posizionamento chiaro e una focalizzazione ti aiuta a snellire le procedure e a rendere facile la parte operativa e la gestione.

Quindi per massimizzare il ROI del dipendente, devi comprendere a che punto sei arrivato con il tuo posizionamento e quanto sei riuscito a focalizzare la tua officina.

Per aiutarti a comprendere questo processo, ho semplificato il lavoro mentale distinguendo due tipi di aziende:

• Quella posizionata, focalizzata e quindi con clienti targetizzati;
• Quella che offre tutto a tutti a qualsiasi costo.

Se analizzassimo i due tipi di officina, scopriremmo che l’80% delle risorse umane sono dedicate a quella che offre tutto per tutti e che il ROI del dipendente potrebbe essere addirittura negativo.

Perché?

Facendo un esempio banale, potremmo scoprire che nell’officina non focalizzata il costo di un meccanico ci risulterebbe più alto, perché quello stesso operatore facendo un lavoro sul quale non è altamente preparato, ci mette più tempo di uno che opera in un’officina focalizzata e specializzata, poiché nel secondo caso la persona è più “esperta”.

Ma non solo, andiamo in ufficio e vediamo la parte amministrativa.

Il costo di un amministrativo per incassare è pari a zero (o quasi) se lavoriamo in un’officina focalizzata perché tutti i clienti (essendo in target) pagano regolarmente e senza problemi.

Se la tua officina non è posizionata correttamente sul mercato invece, a livello amministrativo ti trovi ad investire ore lavorative in controllo estratti conto, invio di solleciti, ricontrollo degli estratti conto, invio nuovo sollecito, telefonate dove non ricevi risposta ecc…

Guardare quindi il costo del personale e capire l’incidenza sul fatturato e sul margine, è come fare un’autopsia: significa aprire l’azienda e analizzare persona per persona, giorno per giorno, ora per ora ogni singola attività e come le ore lavorate vengono impiegate e come fare a farle rendere di più.

Questa analisi devi farla ogni volta che si pagano gli stipendi e ogni volta che guardi il bilancio.

L’analisi va condotta in modo analitico e preciso, come se alla fine di ogni mese fosse la fine dell’anno. Infatti, l’approccio dell’analisi dovrebbe partire dal presupposto che ogni mese i dipendenti producano la stessa quantità di fatturato e la stessa quantità di margine.

Facendo questo ti renderai conto che ci sono alcuni periodi dell’anno dove i dipendenti prendono lo stipendio nonostante l’officina fatturi meno e quindi meno margine e, di conseguenza, si trova in una situazione di perdita.

Prima di addentrarci in altri ragionamenti, ti devi convincere del fatto che non deve esistere un mese, un giorno, un’ora dove non c’è abbastanza fatturato e margine per coprire i costi fissi. Questo aspetto riguarda in parte il marketing e sicuramente la qualità delle risorse umane.

L’obiettivo del marketing è implementare il piano strategico ed operativo necessario per fare in modo che ogni mese, ogni giorno e ogni ora vi sia sufficiente margine per coprire i costi.

Mentre il marketing cerca le risposte è possibile continuare l’analisi del costo del personale, osservando le ore lavorate. Ogni mese ci deve essere una proporzione corretta tra numero di ore lavorate, fatturato e margine. Questo ti rende consapevole che il fatturato cambia ogni mese nonostante i dipendenti marchino le stesse ore.

Quando ci interfacciamo con i clienti di officinaPro, ci capita sempre di vedere titolari di officina che investono ore per capire come risparmiare sul costo di un ricambio, di un’attrezzatura, di un pc o di una stampante, ma ci accorgiamo anche che non perdono un minuto per fare questi calcoli.

Il personale è una risorsa che va considerata alla pari di uno strumento di lavoro e come tale va ottimizzata e massimizzata.

Tu in qualità di titolare della tua officina, hai il compito obbligatorio di verificare se tutte le risorse che paghi e che utilizzi, rendano in modo costante e siano sempre più efficienti, in modo che diano all’impresa sempre maggior fatturato e sempre maggior margine.

Sicuramente è compito del marketing occuparsi di come portare in officina clienti sani, ma allo stesso modo è compito dell’imprenditore occuparsi (e preoccuparsi) che tutte le risorse umane stiano viaggiando alla stessa velocità e non si creino imbuti che impediscano all’impresa di evolvere.

Sono consapevole che per diverse ragioni, il costo del personale è quello più difficile da determinare e pianificare, in quanto il sistema del lavoro italiano è unico per vari aspetti.

In primo luogo, è che è quasi impossibile calcolare quanto costano i dipendenti ogni mese. Per questo motivo esistono i consulenti del lavoro, ossia professionisti che fanno solo questo di mestiere, dove calcolano quanto remunerare ogni singolo dipendente e quanto bisogna dare allo Stato.

Nonostante esista un professionista dedicato al calcolo dei cedolini paga, rimane il fatto che il costo del personale è il risultato di conteggi così inconcepibili che diventa una sfida quasi impossibile, nonostante nel mondo occidentale non funzioni così: non esiste economia industriale con il ruolo del consulente del lavoro per elaborare i cedolini paga o per assumere.

Di fatto, fare una busta paga, dovrebbe essere semplicissimo, nel senso che dovrebbe essere come ricevere una fattura con una ritenuta per l’INPS e una per le tasse. Le decine di voci inserite sono frutto di ossessioni gestite da consulenti del sindacato e sono fuori da ogni ragionevolezza.

Ci sono voci in busta paga che risalgono a cento anni fa, come le Festività, il Santo Patrono, i permessi che sono una cosa diversa dalle ferie e poi le addizionali comunali regionali e via discorrendo, il tutto oltre alla 13°. Stiamo parlando di invenzioni tutte italiane.

Non sono contraria alle agevolazioni a favore di un collaboratore, ma tutto ciò rende impossibile sapere con certezza quanto è costato all’impresa in un tal mese e quindi in un tal giorno o in una tale ora. È persino quasi impossibile dare dei premi o incentivi, perché potrebbero rappresentare dei diritti acquisiti dei dipendenti.

Se ci pensi, la normativa italiana sul lavoro sembra disincentivare l’imprenditore a premiare i collaboratori. È vietato incentivare a lavorare meglio, a lavorare di più per far guadagnare di più l’impresa e soprattutto vietato premiare i singoli, tanto che per ogni 500€ di premio bisogna pagarne allo stato altri 500.

Nelle grandi imprese ad esempio, i premi produttività e la relativa detassazione è stata studiata per premiare obbligatoriamente in modo equo tutti i dipendenti di una stessa categoria e per fare l’accordo bisogna invitare i sindacati al tavolo.

Personalmente non me la sento di rimproverare i nostri clienti quando ad esempio, prendono parte dei propri guadagni, ci pagano le tasse sopra e li distribuiscono liquidamente ai propri dipendenti: costa meno, non lascia traccia e i dipendenti sono contenti.

Ma lavorando con i numeri, non riesco ad accettare che 20/25% dei costi aziendali sia fuori controllo. Non importa se le difficoltà sopra esposte rendono il lavoro difficile, come ogni cosa basta lavorarci con convinzione, costanza e continuità.

Se si riesce a gestire anche questo costo si ottiene un vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti incalcolabile.

Immagina se tu avessi l’unica officina che conosce il costo del lavoro preciso per ogni ora lavorata, per ogni giorno dell’anno, per ogni servizio erogato e per ogni dipendente o se la tua fosse l’unica officina che controlla il ROI del dipendente e lavora costantemente per migliorarlo.

Il concetto è molto semplice ed intuitivo se pensiamo che l’impresa è formata da risorse umane e conoscerne il rendimento in modo puntuale e costante consente di migliorare continuamente i conti aziendali e quindi il profitto.

In sostanza bisogna conoscere esattamente…

La profondità del costo:

• Quanto costa all’anno di ogni singola persona;
• Quanto costa in ogni singolo mese ogni persona;
• Quanto costa all’ora ogni persona per ogni ora effettivamente lavorata.

La quantità delle ore:

• Le ore lavorate ogni anno da ogni singola persona;
• Le ore lavorate ogni singolo mese dalle persone.

Il valore delle ore:

• Il valore prodotto dalle ore lavorate:
• Il fatturato e il margine annuo;
• Il fatturato e il margine mensile.

Con questi dati si possono sviluppare schemi di controllo che si basano sui seguenti principi:

• Il rapporto tra il costo dei collaboratori ed il fatturato non deve mai peggiorare;
• Il rapporto tra il costo del personale ed il margine prodotto non deve mai peggiorare;
• Le ore lavorate devono produrre un valore di fatturato sempre maggiore.
• Le ore lavorate devono produrre un valore di margine sempre maggiore.

Ovviamente sono consapevole del fatto che il costo del personale si lega a persone e che qualsiasi intervento ha degli effetti sociali ed extra professionali, che possono scheggiare anni di relazioni.

Nel settore artigiano come il nostro, molti casi includono dipendenti che sono familiari stretti come fratelli, mogli o parenti. Purtroppo però le risorse umane sono uno degli aspetti strategici fondamentali, se non il più importante, per un’azienda che sta crescendo.

Uno degli errori più comuni che vedo commettere, è quello di cercare di aggiungere altro personale a quello che si ha, quando già questo non è adatto alla mansione.

Comprendo che uno dei momenti più difficili per un imprenditore è proprio gestire il personale dipendente, sia nel momento dell’assunzione, sia nella dismissione (per non parlare della gestione). Piuttosto di affrontare il problema, si tende a rimandare e a trovare scusanti o lavori per impiegare le risorse attuali in azienda.

L’argomento è tosto a tal punto che molte imprese sono fallite o sono in gravissime difficoltà, proprio perché il comandante non ha il coraggio di prendere delle decisioni sulle persone, senza riflettere sul fatto che ogni stipendio pagato per una mansione non adeguatamente coperta, mette ogni giorno a rischio l’equilibrio aziendale.

Il procedimento in cui riuscirai a collegare in modo diretto l’investimento sui tuoi dipendenti e la loro resa, il modo in cui riuscirai a coinvolgerli nei risultati e il modo in cui riuscirai a vincere la paura di affrontare le persone in modo assolutamente obiettivo e senza paura, sono le condizioni indispensabili per mantenere la tua officina sana in qualsiasi momento del mercato.

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SILVIA BOSCHIERO
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